麥肯錫結構化戰略思維如何想清楚、說明白、做到位/周國元著.--北京人民郵電出版社2021.1
ISBN 978-7-115-55236-5
2.4 “切”問題，在符合MECE原則的基礎上有4種方法：.... 7
3.1.2 要假設沒有經過驗證的數字都是騙人的.... 11
3.1.3?????? 關注少數特例，刨根問底.... 12
3.3 原則3--MECE原則“Mutually Exclusive; Collectively Exhaustive”. 14
3.3.1.3 內部管理SWOT分析和麥肯錫7S模型.... 17
3.3.1.4 多維度分析框架BCG矩陣和消費者細分市場.... 18
第4章 新麥肯錫五步法結構化戰略思維的綜合運用.... 23
6.2.2.1 相關關系correlation與因果關系causation的定義.... 27
6.2.2.5 因果關系與相關關系混為一談的謬誤.... 28
9.3 新麥肯錫五步法在應用場景上存在的局限。.... 38
第10章 培養結構化戰略思維需要養成的十個習慣.... 38
引言 為什么需要結構化戰略思維[if !supportNestedAnchors][endif]
[if !supportLists]1.????????[endif]我們生活在一個VUCA的（volatility易變性/uncertainty不確定性/complexity復雜性/ambiguity模糊性）后微信時代。VUCA時代的外部環境帶來的挑戰已經足夠大更糟糕的是人們還面臨日益強大的超級機器的挑戰。人類和強大的人工智能的最終區別是人類的本能、敢于冒險、巧合事件和錯誤。換句話說人類從此不要奢望跟機器競爭有正確答案和最佳解決方案的任何工作。
[if !supportLists]2.????????[endif]一些職場人士大多時候處于P.A.I.D.的亞健康狀態。“Pressured”指的是壓力大在有限的時間和資源下人們總要完成更多的任務。因此人們總在做事。“Action Addicted”指的是人們沒有時間思考怕喪失機會而不得不盡快行動。“Information Overload”指的是信息超載信息唾手可得卻真假難辨到處都是的信息“噪聲”讓人們無所適從。很多人經常處于不集中、不聚焦的“Distracted”狀態不停地查看手機似乎離線幾分鐘就會被整個世界遺忘時刻處于一個什么都想做但什么也做不好的焦躁而低效的狀態。
[if !supportLists]3.????????[endif]無論是企業還是個人在發展的特定時期都會遇到重大決策的三岔路口需要做出明確的方向性選擇。這些重大的問題很“值錢”英文俗稱“Milliondollar Questions”也就是“百萬美元”的問題。這些選擇所產生的沖擊遠超日常的瑣事它們關系個人事業成敗或公司未來的存亡。很多時候這種感覺好似人們向空中拋起一枚硬幣之后只有惴惴不安地期待好運降臨。這加重了時代的“焦慮”。
[if !supportLists]4.????????[endif]舒適區和快速思考讓人們安于現狀并阻礙人們用理性降低不確定性。我們需要在思維層面突破舒適區的束縛和人腦快速思考的慣性養成理性思辨的習慣。
[if !supportLists]1)???????[endif]“焦慮”很大程度上源于對未來的不確定。只有通過對問題深入、理性思考和客觀分析加深對問題的理解從而減少不確定性才會在一定程度上緩解“焦慮”。然而持續性的理性思考和問題分析并不容易實踐。雖然人們都在試圖改變“焦慮”狀態可有的人只停留在抱怨、對變化淺嘗輒止的階段有的人沒過多久就被慣性拉回到自己熟悉的思考習慣中。每次突圍“焦慮”的失敗都會讓人感覺更加無助和不安。
[if !supportLists]2)???????[endif]心理上的舒適區，就是人們常年形成的固化思維方式和被思維方式決定的習慣、觀念或行為等。每個人的知識背景、家庭背景、年齡、經歷等都是營造舒適區的基石各種因素相互作用共同形成了對自身能力邊界的判斷。舒適區會時刻提醒人們能做什么或不能做什么。在舒適區范圍內的事情人們做起來就會覺得舒服、放松、穩定能夠掌控且很有安全感。反之就會感到別扭、不舒服或不習慣。舒適區像引力的中心不斷地將為了改變現狀而做出的嘗試拉回到熟悉的起點以致畫地為牢、作繭自縛。
[if !supportLists]3)???????[endif]《思考快與慢》中，大腦有兩種不同的思考系統以直覺和感性為基礎的系統1快速思考和理性的系統2慢速思考。面對任何問題大腦首先本能地啟用系統1快速思考渴望從過去的經驗里快速找出直接答案即使答案十分牽強有時也照搬照抄。只有在系統1快速思考陷入困境的時候，系統2慢速思考才被啟動利用更靠譜的理性邏輯分析看待問題。
[if !supportLists]5.????????[endif]練成快速學習并在短期內完成跨界并達到引領行業專家制定戰略方針的專業水平，結構化戰略思維斜杠大神的秘密武器。斜杠們有許多相通之處做事能快速學習并融會貫通，具有超強的自律自控能力和適應能力。做人自信、堅定、邊界感強人生方向感強對“焦慮”擁有強大的免疫力，同時還會用積極樂觀且入世的人生態度感染并引領周邊的人。
上篇 認識結構化戰略思維[if !supportNestedAnchors][endif]
第1章 結構化戰略思維是什么[if !supportNestedAnchors][endif]
[if !supportLists]1.????????[endif]麥肯錫結構化戰略思維，是一種學習如何學習的認知方法是批判性思維Critical Thinking的一種存在形態，也是一套以數字和邏輯為基礎的理性科學方法論和實用技巧。其中“結構化”是方法手段，而“戰略”是問題屬性和高度。
[if !supportLists]2.????????[endif]戰略，是為長期維持可持續競爭優勢設定的重要方針和計劃而不是短期制勝的商戰技巧。戰略思維，是為建立和維持這種長期的、可持續的優勢而做出的思考過程。
[if !supportLists]1)???????[endif]以“田忌賽馬”為例，田忌贏在“術”但從戰略角度講他所在的賽馬團隊已經輸得一塌糊涂。對方每一匹馬都比田忌相同檔次的馬匹精良且跑得快。也就是說田忌的對手團隊其實擁有無可非議的可持續競爭優勢。田忌的聰明舉措只能在信息不對稱的特殊場景下出奇制勝一旦游戲規則有所改變田忌則必輸無疑。
[if !supportLists]2)???????[endif]戰略思維是相對于專家思維的一種思考方法，它強迫我們放下過往的經驗從大局和“盒外”思考中長期的發展方向。
[if !supportLists]3)???????[endif]在公司或個人發展的初始期和關鍵拐點往往“選擇比努力更重要”。
[if !supportLists]3.????????[endif]戰略思維并不關注學習靜態的知識，也超越了戰術層面的小聰明，而是幫助企業或個體在面對不確定的未來時以嚴謹邏輯和數字為支撐做出理性的方向性選擇，以避免大量無謂的南轅北轍式的資源浪費。
第2章 維度結構化戰略思維的核心概念[if !supportNestedAnchors][endif]
2.1 重塑“問題觀”[if !supportNestedAnchors][endif]
[if !supportLists]1.????????[endif]“問題觀”，“術業有專攻”，沒有專業知識而跨界疑似“無源之水”。面對超出自己舒適區的問題，大多數人會覺得自己缺乏專業知識和相關經驗，因而謙虛地承認自己“不是專家”，然后把話語權移交給真正的專家。當話語權轉移時我們已經在很大程度上抑制甚至關閉了大腦的主動思考活動，而處于等待輸入并準備接受信息的被動依賴狀態。在得到專家的權威觀點后出于對權威的信任人們大多時候會習慣性地接受觀點并樂此不疲地重復并傳播。這種根深蒂固、約定俗成的被動式學習和不加思考的傳播甚至會使人們在體內產生一定數量的多巴胺從而身心愉悅。就這樣人們成了知識的搬運工像個做好事而不留名的快樂的人。
[if !supportLists]2.????????[endif]思辨者們，他們首先把自己定義為“解決問題的人”在內心里拒絕做個安靜的受眾，而是對問題保持亢奮的“進攻”狀態。同時，他們還通曉不同思維方式及其局限性。
2.1.1 自下而上的專業思維
[if !supportLists]1.????????[endif]自下而上，是指學習知識的過程是厚積薄發的線性過程。把所有底層“下”細節知識點都掌握了，再提煉對整體“上”的理解，只有在這時才能做出專業的判斷。這種學習方法也催生了“專業思維”這種思維模式只有學全學透后才能表達觀點。
[if !supportLists]2.????????[endif]優勢：在面對重復發生的有關具體技術或技巧類問題時，有良好知識和經驗積累的熟手，在確保解決方案質量的同時，還可以多快好省地批量復制。
[if !supportLists]3.????????[endif]局限性：學習周期長而且時間壓力大，活在當下的人們連某一細分領域都難以精通更沒有多余的時間線性學習多個領域，因此專業思維的長周期積累就成了跨界的壁壘；如果專業和經驗運用不當會嚴重限制創新，“一招打遍天下無敵手”專家習慣從過往的方案出發考慮所有新問題。
2.1.2 自上而下的結構化戰略思維
[if !supportLists]1.????????[endif]戰略思維，要求我們超越問題的細節，比如科技從更高層面看待所有可能的解決方案。超越細節意味著盡管所在的行業不同但相同或類似的戰略問題的解法很可能具有普適性。
[if !supportLists]2.????????[endif]這種思維方式不會因缺乏相關的專業知識和經驗而糾結，往往直接從問題本身“上”著手仔細推敲問題本身的定義和準確性，用結構化戰略思維“切”的方法分解問題，并用嚴謹的邏輯全面地提出假設，而后或通過對數據的采集與分析證實假設，或推翻已有假設并建立新的假設“下”如此循環而深入地驗證假設。不斷探究深“挖”問題核心以獲取問題的最終解決方案。
[if !supportLists]3.????????[endif]思維方式沒有優劣之分，專業思維和戰略思維彼此互為補充。在許多場景下我們會反復應用不同的思維方式彼此驗證。但在特定的環境下比如在時間壓力大、缺乏專業知識、資源受限、無可借鑒經驗、問題偏重全局或大方向等情況下，自上而下的戰略思維就顯示出快速認知的優勢，尤其在面對跨界的戰略類問題時戰略思維則更容易成為思考方式的首選。
2.2 跨界的“簡單按鈕”[if !supportNestedAnchors][endif]
[if !supportLists]1.????????[endif]舉例：
[if !supportLists]1)???????[endif]問一家企業如何轉型：答從3個層面來看這個問題—人、系統和流程。
[if !supportLists]2)???????[endif]問如何才能把一個項目做成功：答需要具備3個因素——團隊的能力、動力和可調配的資源。
[if !supportLists]3)???????[endif]問企業如何提高凈利：答內部運營上注意2個方面——開源和節流。
[if !supportLists]4)???????[endif]問到底什么是新零售：答人、貨、場。
[if !supportLists]2.????????[endif]回答者提供了思路主干并為細節的闡述提供了綱要。深層挖掘之后就產生了一個樹狀的問題結構[if !vml]
[endif]
分解框架，讓受眾能輕松跟隨并進行有價值的細節討論。
[if !supportLists]3.????????[endif]能夠利用這種樹狀結構展開陳述的都是結構化“切”分的高手：分解出來的框架在邏輯上是無懈可擊的；這套結構超越了具體產業或項目背景，也就是說，我們完全不需要了解特定問題的背景只要是相同或接近的問題以上框架就是放之四海而皆準的標準答案；深度思考的起點可以引導我們深入討論問題的“下一層面的細節”。
2.3 “切”名詞是結構化戰略思維的起點[if !supportNestedAnchors][endif]
2.3.1 “切”名詞相對簡單
[if !supportLists]1.????????[endif]結構化拆分，是指自上而下分析問題時把問題逐層分解成更細節的部分。每次拆分都遵循后文介紹的“MECE”原則。結構化拆分的最終呈現形式往往是樹狀的邏輯結構，在重大問題面前如果缺乏結構化拆分能力，人們在討論和決策中往往會在各種毫無聯系的單點思緒之間跳躍。這樣不僅浪費時間更不能保證最終決策的質量。
[if !supportLists]2.????????[endif]結構化拆分，是后天培養出來的思維習慣，與本能的“快速思考”相反，結構化拆分需要有意識地主動調用，在一定程度上遏制了人們面對問題時馬上要解決的沖動。
[if !supportLists]2.3.2????????????[endif]MECE原則為核心
[if !supportLists]1.????????[endif]任何常用的名詞品類都可以用多個維度來劃分下一層的子分類。比如每個描述人的形容詞都可能成為劃分的維度。
[if !supportLists]2.????????[endif]MECE，“Mutually
Exclusive，Collectively Exhaustive”需要滿足：
[if !supportLists]1)???????[endif]子分類相互獨立無重疊，且子分類加起來窮盡全部可能。比如以“性別”來切分人類分為男人和女人兩類，“人分為農民和女人”就同時違背了MECE的兩條要求。
[if !supportLists]2)???????[endif]MECE不光是切分名詞的規則，也是問題邏輯切分的關鍵，尤其是在商業戰略類問題的討論中，要求衡量的維度滿足“具體可衡量”的客觀標準。如果缺乏量化客觀標準雖然切分也同時滿足MECE的兩項要求，但每次對子品類具體個體歸屬的判斷都會面臨模棱兩可的窘境。結構化戰略思維十分強調科學精準劃分杜絕簡單粗線條的劃分。
[if !supportLists]3)???????[endif]如果以“好和壞”的道德標準作為劃分維度，在“具體可衡量”層面就十分具有挑戰性。這跟切分的顆粒度過大或深度不夠有直接聯系，要把“好”和“壞”用明確數據標準做區分給每個判斷以充足、具體又可衡量的指引這并不是一蹴而就的容易事。
[if !supportLists]l? [endif]首先要明確以哪套道德標準為界定的基礎。世界上存在很多道德標準甚至有些道德標準相互矛盾。
[if !supportLists]l? [endif]統一道德標準背景后還要把具體的行為標準提煉出來。比如如果公益捐贈是個好的行為，那么什么頻率或金額才算達標。是否跟個人財富總額成比例如果是比例應該是多少，其他類似的行為它們之間關系如何各種具體問題接踵而至，都需要我們進行進一步商討。
2.3.3 “切”名詞可產生商業洞見
[if !supportLists]1.????????[endif]“二三線城市的年輕女性”這個貌似簡單的對目標客戶的三個維度的切分組合，清晰地定位了V手機品牌當時的核心客戶，也成為公司產品和市場戰略的核心決策因素之一。
[if !supportLists]1)???????[endif]首先研發部門會主要關注二三線城市的年輕女性的核心需求：價格上具有優勢，外觀設計小巧、柔和可愛，功能設計上超強攝影和美顏修圖功能是必備要素。
[if !supportLists]2)???????[endif]其次公司的市場部門也有了明確的廣告投放方向。銷售、渠道等也獲利于這種清晰的定位。門店的陳設風格相對女性化以吸引目標客戶，就連備貨時門店也盡量會優先儲備適合核心客戶的產品款式及周邊產品。
[if !supportLists]2.????????[endif]藝人管理的創新型“星值體系”。
[if !supportLists]1)?? [endif]維度清單：把所有能想到的切分藝人的維度，和所產生的子品類都列出來，然后做歸類并邏輯提升，最后進行適當篩選和合并。歸納的核心維度有粉絲年齡、性別、藝人地域、藝人才藝類型如演唱、實力水平實力派、偶像派、已有粉絲基數、可塑性/跨界能力等。
[if !supportLists]2)?? [endif]評判標準：列出評判每一個維度的具體可衡量的客觀標準。關于具體可衡量維度評判標準的討論本身就有很高的商務價值。有些維度則需要深入討論比如什么是藝人的“可塑性”，它很可能是一系列特質的綜合學習能力、擅長才藝品類、才藝基礎、顏值等都可能起到一定作用。各個因素到底要占多少比例，各因素之間是否獨立不重疊，比如“學習能力”可能跟藝人的年齡和才藝基礎相關，年齡越小或才藝基礎越好的藝人學習新才藝的能力越強。如果證明正相關就可以考慮去除重復的衍生因素。
[if !supportLists]3)?? [endif]給每個維度打分并給每個維度賦予一定的權重值：假設最終的核心維度有ABCD四項，每項的最高分都是100分。A項占整體決策權重的50%/B項占30%/C項和D項各占10%，總和應該永遠是100%。在計算時每一項的實際得分乘以各自權重值就可以計算出每個藝人按照標準評判流程而得出的可比較的分數。
[if !supportLists]4)?? [endif]公司B把這些KPI作為星值體系的輸入項。這樣每個藝人為獲得較高的資源分配優先級，就會努力達到甚至超越可量化KPI，也就確保了公司利益的最大化。按照星值的區間還可以進一步定義公司內部藝人分級評分體系，并按一定時間對藝人進行階段性評估和更新。
[if !supportLists]5)?? [endif]它雖然不是資源分配的唯一依據但在實戰中卻可以為管理者決策提供關鍵參考輸入。而且公司擁有了一套公開透明的資源配置評判標準，也為每個藝人提供了明確的行為指引規范并簡化了管理。
2.4 “切”問題，在符合MECE原則的基礎上有[if !supportNestedAnchors][endif]4種方法：
面對問題，尤其是熟悉或相對簡單的問題，人們有強烈的本能沖動在短時間內找到答案，常常會[if !vml]
[endif]
用直覺感性的系統1代替理性的系統2，而這種快速生成的答案會給我們一種莫名的認知舒適感。
2.4.1 公式法和子目錄列舉法
[if !supportLists]1.????????[endif]公式法：相乘和相加很相似在一方相對不變的情況下另一方的增加會促進銷售收入總量的增加。
[if !supportLists]1)?? [endif]公式法完全符合MECE原則。在開源節流的案例里，利潤=收入-成本。“收入”和“成本”是利潤構成的“相互獨立不重疊”的兩個要素，兩者的減法，構成了利潤的定義符合“全部”的要求。
[if !supportLists]2)?? [endif]銷售收入=單價×銷售數量，從“開源”的角度這個支脈可再次分為“增加銷售數量”和“提升產品單價”。銷售數量和產品單價“相互獨立不重疊”，相乘就是“收入”的全部也就是[if !vml]
[endif]
“收入”的定義。
[if !supportLists]2.??[endif]子目錄列舉法：思辨者“切”問題的基本要求是至少“切”到第二層才及格，分解到第三層是比較常規的切分深度。
[if !supportLists]1)?? [endif]第二個支脈“增加銷售數量”再MECE地窮盡列舉子目錄項，根據4P營銷理論，銷售數量的提升因素除了價格之外還有產品、渠道和推廣三大因素。4P營銷理論也符合MECE原則，窮盡組成部分且相互獨立不重疊。這樣就套用了經典理論完成了“增加銷售數量”支脈在第三層深度的分解。
[if !supportLists]2)???????[endif]把問題分解到第三層時，完全可以利用該邏輯框架自信地跟企業主來互動訪談，以便收集公司目前運營狀況的細節信息。由于是基于高質量邏輯框架的輸入大多會贏得企業高管的信任，這時訪談者如果自身對營銷基礎常識有認知對話，甚至可以碰撞出商業洞見。
[if !supportLists]l? [endif]按照4P營銷理論的邏輯可以體系化地詢問公司運作相關的細節問題。
[if !supportLists]?? [endif]對比競品：我們產品本身差異性如何？哪些是消費者感知到且愿意溢價購買的？
[if !supportLists]?? [endif]公司現在的渠道：采用的是直營還是代理？如果是代理有幾級代理銷售狀況如何？
[if !supportLists]?? [endif]公司現在的促銷手段：有哪些？跟競爭對手有何不同？
[if !supportLists]?? [endif]本行業在產品、渠道和促銷等方面有何趨勢目前效果如何
[if !supportLists]l? [endif]窮盡了“提升銷售數量”這個支脈之后，再沿著“提升產品單價”這個支脈同樣運用子目錄列舉法“切”到下一層的細節。這里并不是指企業單方向的提價動作。不以價值為基礎的單純提價勢必會遭到消費者的反感和抵制，不會增加收入。“提升產品單價”是指，增加客戶對產品的感知價值，即擴大消費者愿意為產品買單的價格區間。影響感知價值的因素包括品牌、原材料、包裝和科技等。
[if !supportLists]?? [endif]公司主流產品的品牌力如何：跟競爭對手有何區別？是否容易提升？
[if !supportLists]?? [endif]產品的原材料是否有特色：跟競爭對手的相對位置如何？
[if !supportLists]?? [endif]產品包裝：跟競品的區別大嗎？消費者是否會為更好的包裝買單？
[if !supportLists]?? [endif]產品的科技含量高嗎：技術是不是本類產品的一個壁壘？趨勢如何？
[if !supportLists]3)???????[endif]隨著問題的逐步分解和分析的深入越來越多的業務細節會浮出水面。當我們把“開源”的兩個支脈的再下一層第三層細節都探討后，可以離開“開源”這個支脈開始深“挖”下一個支脈——“節流”了。
[if !supportLists]l? [endif]“節流”也就是降低成本依舊可以借助子目錄列舉法MECE地列舉所有可能性。按照管理理論成本無非分為固定成本和可變成本這是第二層的分解。
[if !supportLists]l? [endif]固定成本是已經不可逆或不可收回的沉沒成本，比如已經建成的廠房和生產線。在討論“節流”支脈的第三層聚焦在“切”可變成本，更聚焦可變成本的優化提升空間。
[if !supportLists]l? [endif]用子目錄列舉法可將可變成本切分為人力成本、原材料成本、研發成本、市場成本。
[if !supportLists]?? [endif]公司主要生產成本集中在人工、原材料還是其他方面？
[if !supportLists]?? [endif]生產規模化和自動化會不會大幅度降低生產成本？
[if !supportLists]?? [endif]人工成本占整體成本的比例有無改進空間？
2.4.2 流程法和邏輯框架法
[if !supportLists]1.????????[endif]流程法，顧名思義就是把問題按照某種流程步驟串起來；往往應用在存在線性發展或生命周期的品類上。以“公司發展”為例，可以在“開源節流”切分之前先了解公司發展狀態，同時輸出自己對企業管理周期的認識加以對比。
[if !supportLists]1)???????[endif]“提高凈利的側重點,根據公司所處發展階段不同而略有變化。比如初創企業通過單點的營銷策劃和渠道拓展往往可以快速提升收入，而成熟企業的解決方案則復雜得多,成熟企業更注重長期的產品差異和成本控制的系統化解法。”
[if !supportLists]2)???????[endif]再用流程法MECE地列出企業成長的S曲線的4個階段對號入座：您公司現在處于什么階段是初創期、高速發展期、高峰瓶頸期還是已經有下滑態勢的夕陽或轉型期？
[if !supportLists]l? [endif]分析得到明確回答之后，比如高峰瓶頸期的大企業再回歸到“提高企業凈利”問題本身。這時可以以產品發展階段為討論主線這也是一種廣義的流程。制造業基本的4個流程階段：
[if !supportLists]?? [endif]研發：投入占收入的比例是多少？相對競品投入比例和收效如何？
[if !supportLists]?? [endif]生產：總體是什么狀況？有無優化空間機械化、自動化和規模化？
[if !supportLists]?? [endif]銷售：狀況如何？銷售投入和成本控制做得怎么樣？
[if !supportLists]?? [endif]售后服務：投入有多少？復購率怎么樣？相對競品有無優勢？
[if !supportLists]3)???????[endif]流程法構成了第一層“切”的主線。按照前面三層深“挖”的要求，可以組合用其他“切”的方法進一步向下細分。
[if !supportLists]l? [endif]在4個第一層劃分研發、生產、市場和銷售以及售后服務選項中市場和銷售更接近“開源”，而其他三項偏向“節流”。
[if !supportLists]l? [endif]以“研發”為例，研發投入用子目錄列舉法可以分為研發人員人力成本、材料費、設備采購/折舊費以及外包費用。如果公司的研發投入偏高又沒有相匹配的產出就可以在研發的子目錄里面探究“節流”的機會。
[if !supportLists]l? [endif]再以“市場和銷售”為例，來深“挖”一下。用子目錄列舉法可將“市場和銷售”切分為廣告管理、銷售渠道管理、促銷政策管理和銷售人員管理等。“挖”到了第二層后關鍵品類需要再向下細分。比如“切”廣告管理用邏輯法可將之分為內部和外部第三層。內部有站內資源、官方媒體、社群社區等。外部有不同廣告渠道如廣告聯盟/DSP平臺、[if !vml]
[endif]
搜索引擎、微信等自媒體以及媒體平臺等第四層。
[if !supportLists]2.????????[endif]邏輯框架法，是按照邏輯敘述常見的粗線條判斷框架，比如內部vs外部、主觀vs客觀、優點vs缺點等對問題進行初步切分。
[if !supportLists]1)???????[endif]兩種切分都會產生樹狀成果這可被稱為“邏輯樹”。不難發現到了第三層或第四層的細分類別時使用流程法生成的邏輯樹，和使用公式法生成的邏輯樹包含的內容是不同的，但信息又十分互補。也就是說用不同維度“切”問題會帶來對問題本身連同潛在解法的更深刻、更全面的認識和理解。
[if !supportLists]2)?????? [endif]結構化“切”的高要求是遵循“3-3原則”，即面對任何問題，都能用維度準確“切”分，然后再縱向深“挖”到至少第三層的細節。完成一次完整分解之后能跳出已有的邏輯框架，從全新的維度再做兩次或以上類似的“切”和“挖”的練習，總共建造3個或以上不同的邏輯樹，每個邏輯樹都有至少三層細節。
2.5 從單一維度到多維度的飛躍[if !supportNestedAnchors][endif]
[if !supportLists]1.????????[endif]這種多次用單一維度“切”的能力是對結構化戰略思維初學者的基礎要求也是入門的基本功。練好基本功后，就要開啟從單一維度到多維度的飛躍，把思考的深度和廣度提升到一個全新的層級。在實際解決問題的過程中思辨者需要進行真正意義上的多維度切分，同時運用兩個或兩個以上的維度思考和分析問題。
[if !supportLists]2.????????[endif]所有這些簡單的線圖、餅圖、柱狀圖和流程圖都是單一維度思考的圖譜呈現。要顯示思辨者思考的廣度和深度必須具備從單一維度到多維度思考和溝通的飛躍學會制作多維圖譜。
[if !supportLists]3.????????[endif]以工作中常見的場景為例新季度即將開始直線領導要求你對部門下季度的所有項目進行30分鐘的匯總匯報。由于項目類型比較雜，而且數目較多，20多個領導要求匯報聚焦重點項目，但對于那些將要弱化或將不予繼續支持的項目也要給出處理的判斷并附上簡短理由。
[if !supportLists]1)???????[endif]主流的做法是把所有的項目按照一定結構用Excel表格記錄包括名稱、類型、起始日期、投入、潛在收入、重要級別、RACI（誰負責R=Responsible/誰批準A=Accountable/咨詢誰C=Consulted/通知誰I=Informed。）等內容。一般還會有密密麻麻的項目備注。匯報形式也有套路。會議開始寒暄幾句之后打開投影儀一行行地過Excel細節。大家沉溺于項目細節不能自拔似乎所有項目都要做而沒有一個項目能做到極致。由于缺乏判斷項目重要性和優先級的標準會議顯得混亂而沒有章法,而且大多數討論最終淪為“有理就在聲高”的氣場和聲量的對決。
[if !supportLists]2)???????[endif]結構化戰略思維的方法，要求大家先對項目的優先級做出判斷并達成一致可以從根本上改變這種無序的狀況。
[if !supportLists]l? [endif]首先要判斷項目優先級，這時就用到多維度“切”的功夫。因為不是每個項目都需要同樣的重視程度。有些是最重要的核心業務，有些是為未來布局的可能賠錢的業務，有些可能是歷史遺留問題早就應該被砍掉，還有一些是模棱兩可的雞肋項目要仔細考量。
[if !supportLists]l? [endif]“切”項目的維度有很多，項目規模收入/投入、項目業務類型、項目戰略重要性、項目執行難度、項目周期、項目負責部門、項目頻率和有無外部參與等。在眾多維度里需要找到兩個跟項目優先級最相關的維度或屬性，而其組合可以定義項目優先級。
[if !supportLists]l? [endif]多維圖譜項目優先級分析基礎版：
[if !supportLists]?? [endif]幾乎所有關鍵圖譜都是從兩個坐標軸開始。X軸代表“戰略重要性”，越向右數值越大表明戰略性越強；Y軸代表“執行難度”，越向上數值越大表明執行難度越高。
[if !supportLists]?? [endif]在每個軸的中部畫一條邏輯上的分隔線，這樣就出現了四個小區域，又稱為象限。每個象限都是兩個核心維度不同值域的組合用來歸納項目特色。為了便于記憶和在討論中引述，可以根據維度特性給每個象限起個生動而接地氣的名字。
[if !supportLists]a)???????[endif]主戰場戰略重要性高而執行難度低。這些項目往往與公司現有戰略的核心一致，而且公司多年累積的各種競爭優勢，比如研發、生產和銷售等，都可以直接應用。執行難度較低是相對本公司其他項目而言的，競品公司很可能有不同的判斷。如果項目落在這個象限意味著項目是公司立足之本要保證資源確保項目成功完成。
[if !supportLists]b)???????[endif]戰略拓展戰略重要性高且執行難度高。這些項目常常代表公司未來發展方向，要進行戰略布局。項目很可能跟公司本身的核心能力有偏差而導致執行難度偏高。如果項目落在這個象限，意味著公司管理層要做個判斷是否要破釜沉舟布局甚至允許初期的虧損。要衡量拓展項目與主戰場的關系，尤其是在資源有限的情況下平衡長期戰略和短期獲利。
[if !supportLists]c)????????[endif]雞肋戰略重要性低且執行難度低。這些項目跟公司戰略布局完全不一致，但由于執行難度低，如果利潤空間還比較大是值得重點討論的。雞肋項目構成比較復雜，“食之無味棄之可惜”需要討論和權衡。對于大型成熟企業來說為一次性的非主營業務短期利潤而投入相當大的資源很有可能會分散精力甚至影響主營業務的發展。
[if !supportLists]d)???????[endif]必須砍掉的項目X戰略重要性低而執行難度高。這些項目被砍的原因毋庸置疑。但工作中經常會碰到類似“吃力不討好”的項目。茍延殘喘的原因也多種多：有時是歷史遺留的問題項目，項目前景堪憂但往往由于前期投入大而難以割舍；有時是公司戰略方向變化導致項目適用性降低，有時甚至是需求端已經改變導致項目的意義不復存在。總之如果項目落在這個象限，原則上沒開始的項目堅決不能開始，已經開始的項目要認真考慮如何止損。
[if !supportLists]l? [endif]項目優先級圖譜的增強三維版
[if !supportLists]?? [endif]另外一個核心的決策因素是，潛在凈利的多少直接影響對項目的優先級評估。比如對于現金流壓力大的中小企業來說，如果項目可預見的凈利可觀，就算是跟戰略方向相反的“雞肋”項目也還是會優先考慮實施。
[if !supportLists]?? [endif]用大小不同的圓形來代表項目潛在凈利的多少，圓心位置則體現項目在戰略重要性和執行難度方面的相應的估值。用這一方法我們可以把ABCD四個項目在多維圖譜中進行信息和視覺上的增強，引導團隊可進行更深入的項目優先級的討論。
[if !supportLists]?? [endif]戰略拓展項目A和主戰場項目B基本不用太多爭論是必須做的。項目D如果沒開始就要直接砍掉了。討論的焦點自然會放在項目C上，因為此項目雖然與戰略方向不一致，[if !vml]
[endif]
但潛在凈利巨大團隊應該仔細梳理項目細節，并根據公司實際情況和所處階段進行深入討論后做出決策。
[if !supportLists]3)???????[endif]還有管理者把員工按照“聰明/愚蠢”和“勤快/懶惰”兩個維度分成四類，告誡大家愚蠢而懶惰并不可怕最危險的是愚蠢而勤快的下屬。這也是令人深思的另類管理洞見。
[if !supportLists]4.????????[endif]數據打點和收集：在數據收集之前，要精準定義多種狀態維度，然后系統化準確收集維度參數。多維度數據收集完成之后可以利用先進的數據挖掘工具比如R、SPSS、SAS和有機器學習的Weka等做數據回歸等，分析幫我們尋找相關的維度。在經費允許的情況下，團隊應該盡量多收集各種維度的信息，用于數據后期的深度分析和挖掘。
2.6 小結[if !supportNestedAnchors][endif]
[if !supportLists]1.????????[endif]本章從“問題觀”開始，介紹了專家思維和戰略思維兩種不同的對待問題的態度。“切”和它的MECE原則是結構化戰略思維的基本功必須有意識地反復練習。“切”問題的四種主要方法：公式法、子目錄列舉法、流程法和邏輯框架法，應用上各有千秋，實際運用中沒有唯一正確的切法。這些方法可以疊加使用。“切”如果做得到位，在解決問題時就能發現更多新的細節信息和商業洞見。
[if !supportLists]2.????????[endif]多維圖譜如果切分適當，可以比餅圖、柱狀圖、流程圖等單維度的圖譜更能展現出作者思維的深度和廣度，可以幫助我們簡化問題、提升溝通效率協助我們碰撞出新的商業洞見。從單一維度到多維度思考并制作多維圖譜，需要將理性思維和創造力結合。這是沒有固定成長公式的“藝術”。多維圖譜的起點一般是羅列“切”的維度。
[if !supportLists]3.????????[endif]初學者可嘗試把核心維度的組合都列舉出來，并考察一下做成類似的四象限圖逐個探尋其可能帶來的洞見。例如在有三個核心維度A、B和C的情況下不妨逐一看看AB、AC和BC的組合。
