關于作者

克萊頓·克里斯滕森，美國哈佛商學院的教授。和大多數商學院的教授不同，克里斯滕森在業界積累了15年管理和創業經驗后，才回到哈佛商學院攻讀博士學位，然后留校任教。克里斯滕森因在這本《創新者的窘境》中提出的“顛覆性創新”理論，而被稱為“創新沙皇”。

關于本書

《創新者的窘境》寫于1997年，這本書中文版封面上有兩句話，很好地詮釋了大企業面臨的困難。第一句話是：“就算我們把每件事情都做對了，也有可能錯失城池。”第二句話是：“面對新技術和新市場，往往導致失敗的恰恰是完美無瑕的管理。”這兩句話中“做對每件事情”和“錯失城池”，以及“完美無瑕”和“失敗”之間的矛盾，正是大企業面臨的“窘境”。

核心內容

本書思想核心是：對于高科技企業來說，僅僅跟上快速的技術變革是不夠的。企業必須從價值網的全局考慮，綜合考慮用戶、組織、產品和市場等多種要素，才能理解顛覆性創新的本質，也才能防范其他企業利用破壞性技術對本企業的顛覆。

如果讓當今中國的創業者和企業家們投票，選一個他們認為最重要的創新概念，“顛覆性創新”這個著名的詞匯，估計要名列前茅。顛覆性創新，這個大名鼎鼎的概念，正是出自于今天要為你分享的這本《創新者的窘境》。

《創新者的窘境》這本書寫于1997年，出版后就被《福布斯》評為20世紀最具影響力的20本商業圖書之一，而作者克萊頓·克里斯滕森也因“顛覆性創新”理論被稱為“創新沙皇”。

克里斯滕森是美國哈佛商學院的教授，但和大多數商學院的教授不同，克里斯滕森是在業界積累了15年管理和創業經驗后，才回到哈佛商學院攻讀博士學位，然后留校任教的。在高科技企業的工作經驗，讓克里斯滕森能夠從全局的視角研究高科技產業的發展規律。

他注意到，很多偉大的企業，盡管一直銳意進取，認真傾聽消費者意見，積極投資新技術研發，但仍然難逃被市場淘汰的命運。于是，克里斯滕森總結出了一套“顛覆性創新原則”，他認為，偉大企業之所以遭遇失敗，很可能是因為忽略了這些原則。

每一個企業家都想讓自己的企業變成偉大的企業，每一個員工也都想在偉大的企業工作。但成為偉大的企業真的很難，偉大企業保持領先地位就更難了。《創新者的窘境》這本書中文版封面上有兩句話，很好地詮釋了偉大企業面臨的困難。

第一句話是：“就算我們把每件事情都做對了，也有可能錯失城池。”第二句話是，“面對新技術和新市場，往往導致失敗的恰恰是完美無瑕的管理。”

這兩句話中“做對每件事情”和“錯失城池”，以及“完美無瑕”和“失敗”之間的矛盾，正是偉大企業面臨的“窘境”。

在這本書出版20年之際，我們再來解讀這本書，其實有著更加現實的意義。這本書出版至今，它提出的理論，一點都不過時，這也是管理理論的巨大魅力。好的理論來自于實踐，指導實踐，并且能經受住歷史的考驗。顛覆性創新理論來自克里斯滕森對當時美國高科技產業發展歷史的研究，在此后幾年的行業發展中，這個理論不斷得到驗證。

那么最近幾年，發生在全世界范圍內的顛覆性創新實踐發展，更進一步驗證了這個理論。正因為如此，在這本書出版20年后的今天，顛覆性創新的概念在咱們中國創業者群體中非常火爆，依然在指導著一大批創業公司的商業實踐。

下面，我就為你詳細講述本書的內容。這本書中，作者想表達的主要思想是：對于高科技企業來說，僅僅跟上快速的技術變革是不夠的。企業必須從價值網的全局考慮，綜合考慮用戶、組織、產品和市場等多種要素，才能理解顛覆性創新的本質，也才能防范其他企業利用破壞性技術對本企業的顛覆。

我們可以從三個方面理解本書的重點：第一個重點，延續性技術和破壞性技術；第二個重點，價值網和顛覆性創新；第三個重點，主流企業為何會面臨“創新者的窘境”。

第一部分

延續性技術和破壞性技術這兩個概念，是理解創新者窘境的關鍵所在。所謂“延續性技術”，強調新技術是在原有技術軌跡的延長線上進行的創新。而“破壞性技術”，說白了，就是完全另起爐灶、打破傳統的意思。

所以作者在這里向我們強調：破壞性技術其實有兩層含義。第一層意思是指：不是在原有技術軌跡基礎上發展的，它是另起爐灶的；第二層意思，它甚至還會打破原有的技術發展的道路，另辟蹊徑。

這么聽起來，破壞性技術好像要更有技術含量啊，就好像現在有些創業者常說的：性能超過競爭對手10倍，我才能把對手徹底打倒。但作者認為，實際上可能并非如此。顛覆性創新理論里面所說的破壞性技術，往往是那些不怎么先進，甚至是在主要性能方面比原有技術還差的技術。你仔細想想，也有道理——如果破壞性技術和原有技術在同一個發展軌跡上，而且比原有技術好很多，那些財大氣粗的領先企業怎么會不去投資、不去掌握，甚至去壟斷呢？它們又怎么會這么容易被顛覆呢？

說到這里，我來為你分享一個關于延續性技術和破壞性技術的經典案例。1956年，IBM 研制出了世界上第一塊硬盤驅動器。從那之后，硬盤驅動器，就成了全世界IT廠商和工程師們重點研發的對象。那么，在研發硬盤所需的各個關鍵技術里，其實就可以分成兩類：一類屬于延續性技術，另一類屬于破壞性技術。

典型屬于延續性技術的，比方說，讀取數據用的磁頭——新磁頭技術，其實都是對原有技術的漸進式改良。那么由于磁頭技術的這種天然延續性，領先企業總能在下一代磁頭技術創新中，繼續保持領先地位。這個發展過程非常好理解。但是，硬盤的結構設計，它就屬于典型的破壞性技術，這個技術的發展就有意思了。我們知道，過去這些年來，硬盤的體積是越做越小。怎么會出現這種局面呢？

在20世紀70年代中期，主流的硬盤驅動器規格其實都是14英寸的，這種規格的硬盤，性能非常給力，可以提供大型計算機所需的存儲空間。可是到了20世紀70年代末，市面上卻出現了出現了一種8英寸硬盤。這種8英寸硬盤的優勢就是個頭小，但最大的劣勢也是個頭小——由于個頭小，容量低，那些生產8英寸硬盤驅動器的企業，沒辦法滿足大型計算機企業的存儲需要，只好把這種產品賣給生產微型計算機的廠商。我們現在回頭看，知道小型化才是計算機發展的歷史趨勢。可當時的企業并不清楚這個趨勢，于是8英寸硬盤技術被當作一種低端技術看待，那些生產14英寸硬盤的主流企業對它不怎么感冒。

后來發生的事情很有戲劇性。隨著微型計算機企業成為行業主流，8英寸硬盤反而逐漸成為硬盤行業的主流技術。那些生產14寸硬盤的廠家，雖然也在不斷進行認真的延續性創新，可最終，還是被8英寸硬盤無情替代了。

這還沒算完，后來發生的故事，則更加有趣：8英寸硬盤技術被5.25英寸硬盤顛覆；5.25英寸硬盤，又被3.5英寸硬盤顛覆；3.5英寸硬盤，又接著被2.5英寸硬盤顛覆——這么一路走下來，按說2.5英寸硬盤夠小了吧？可還沒完，又被用于超級本的1.8英寸硬盤顛覆。到了今天，各種IT設備里又開始普及體積更小的閃存技術。

從數據存儲行業的發展史中，我們看到，當時的主流技術和主流企業，好像被施了魔咒一樣，難逃被不斷顛覆的命運。其實，正是基于對這現象的觀察，克里斯滕森才總結出了顛覆性創新理論。

其實細說起來，上面說到的數據存儲行業的例子，所發生的顛覆，包含有兩個層面：一個是技術層面，另一個是企業層面——在技術層面，是一項剛開始看起來比較“low”的新技術，對另一個傳統技術的顛覆，這也就是上面說到的破壞性技術的概念。而在企業層面，是一批采用破壞性技術的新企業，對采用傳統技術主流企業的顛覆，這就是所謂顛覆性創新的概念。

作者認為，實際上，類似于數據存儲行業里，新企業顛覆主流企業的現象，在很多行業都在不斷上演。比如說，在攝影器材行業，發明了膠卷的柯達，在數碼成像技術的大潮中轟然倒下；在通訊行業，曾發明了移動電話的摩托羅拉和曾稱雄全球的諾基業，在智能手機出現后迅速衰敗。正如《創新者的窘境》這本書封皮兒上寫的那句話：“面對新技術和新市場，往往導致失敗的恰恰是完美無瑕的管理”——換句話說，作者認為，這些被顛覆的主流企業不是管理不善，而是管理得太完美了。

說到這里，我們來簡單回顧一下本書的第一個要點：延續性技術和破壞性技術。所謂延續性技術和破壞性技術，都是和行業原來的主流技術比較而言的。延續性技術是延續了行業主流技術的技術路徑，而破壞性技術采取的是不同于行業主流技術的技術路徑，此外，破壞性技術通常是從低端切入，剛出現時，在某些主要性能方面還不如行業主流技術。

第二部分

上面為你講的是本書的第一個重點。接下來，咱們說說價值網和顛覆性創新。為什么破壞性技術能夠給強大的主流企業帶來顛覆性的影響呢？要說清這個問題，我們先來了解一下價值網。

所謂的價值網，是指相關利益者所結成的相互關系。這張網的主要成要素，包括了客戶、產品、技術和組織四個方面。主流企業之所以喜歡，或者說傾向于搞延續性技術創新，除了主流企業在這些技術上有先天優勢、容易取得成果之外，更本質的原因，其實是利益的驅動——說白了，延續性技術創新，能夠保障主流企業價值網里相關者的利益，而破壞性技術，往往會反之。

我們還是拿前面數據存儲企業的案例，繼續分析。從用戶的角度看，他們之間存在著一個網絡關系。對于那些生產14英寸硬盤的硬盤驅動器企業來說，他們的客戶是大型計算機企業。當14英寸硬盤主流企業發現8英寸硬盤技術后，它們一般會讓和大型計算機企業有密切來往的營銷部門和工程管理部門的人員征求大型計算機企業的意見。

由于相對于14英寸硬盤技術來說，8英寸硬盤技術存儲容量小、速度慢、成本高，大型計算機企業肯定不喜歡8英寸硬盤技術。于是，營銷部門和工程管理部門給硬盤驅動器企業決策層的反饋就是，客戶不喜歡。

從產品的角度看，產品之間存在著一個網絡關系。換句話說，硬盤驅動器企業不可能完全靠自己造出來硬盤，它們需要相關企業為它們提供配件。例如，生產硬盤驅動器需要磁盤、磁頭、電源、啟動器、接口等。如果一家生產14英寸硬盤的企業改作主要生產8英寸硬盤，它需要得到所有供應商的配合，但這些供應商很可能因為提供新型號配件的量小、利潤低而不愿配合。

從技術的角度看，也存在一個網絡關系。換句話說，每一種主要的技術都需要一些輔助技術來支撐。對于一個行業破壞性技術來說，這些技術在剛出現的時候，由于沒有成熟的輔助技術來支撐，主要技術發展速度通常很慢。例如，作為生產14英寸硬盤的企業，如果要生產8英寸硬盤，它可能需要自己發展這些輔助技術，或者等著市場上的輔助技術成熟，而這些輔助技術在剛開始的階段通常發展緩慢。

從組織角度看，企業的內部組織也是一個網絡。換句話說，企業內的部門和員工通常更喜歡延續性技術，因為能讓他們繼續發揮自己的知識和經驗。破壞性技術通常是對企業內現有部門和員工的挑戰，甚至可能讓他們失業。所以說，雖然數碼成像和智能手機這樣的破壞性技術是柯達和諾基亞率先發明的，但它們的相關部門，卻偷偷地把這些新技術在企業內部就扼殺掉了。

作者在書中還為我們舉了美國希捷公司的例子，很好說明了為什么主流企業難以采用破壞性技術。希捷公司是全球著名的數據存儲廠商。

1985年，希捷公司的工程師就在行業內率先研制出了3.5寸硬盤的樣機。這些工程師向公司的市場營銷人員展示了他們的樣機，市場營銷人員拿著這些樣機去征求主要客戶IBM公司的意見。 IBM 公司并沒有對3.5英寸硬盤表現出任何興趣，因為他們的主要計算機產品里已經為5.25英寸硬盤預裝了安裝槽。

于是，希捷公司只好把3.5英寸硬盤技術束之高閣，轉而繼續加大在利潤率更高的5.25英寸硬盤上的投資。但隨后不久，市場上卻出現了專門生產3.5英寸硬盤的康諾公司，康諾公司的主要創始人，其實就是從希捷公司跳槽出來的。康諾公司把目標客戶，直接鎖定為生產筆記本電腦的康柏公司，并最終威脅到了希捷公司等傳統硬盤企業的市場地位。

讓我們總結一下第二個重點，價值網的概念和顛覆式創新。價值網是企業利益相關方組成的網絡。這個網絡的存在，約束了在位主流企業采用破壞性技術的積極性和可能性，使得在位主流企業更傾向于采用延續性技術，并隨著產業的發展最終可能被采用了破壞性技術的新企業所顛覆。

第三部分

上面為你講的是本書的第二個重點，價值網的概念和顛覆式創新。接下來，咱們說說第三個重點，主流企業為何會面臨“創新者的窘境”？

我們說，主流企業被自己的價值網給“套住了”，很難采用破壞性技術，反而容易被采用破壞性技術的新企業顛覆。接下來，咱們看看這個顛覆到底是怎么發生的。

我把《創新者的窘境》這本書里說的主流企業被顛覆的原因總結成“五所不能”。這五個不能是：看不見用戶、看不起需求、看不懂模式、學不會組織、跟不上市場。

“看不見用戶”說的是，主流企業有自己積累的客戶，“讓客戶滿意”是這些企業的信條，但這些主流企業很可能忽視了“非客戶”的存在。所謂“非客戶”，就是那些過去不是企業的客戶，但未來可能成為客戶，甚至可能成為主要客戶的企業或個人。

舉個視頻行業的例子。在 DVD 普及之前，大家都是到線下錄像帶租賃店租錄像帶，很不方便。網飛公司的創始人哈斯廷斯看到了 DVD 和互聯網這兩個技術普及產生的機會，創辦了網飛公司，用戶利用網上下單，通過美國郵政系統租借和歸還 DVD 。這種創新的模式把原來嫌麻煩、不租錄像帶的人變成了網飛公司的用戶，而這些習慣于使用互聯網的新用戶是傳統錄像帶巨頭百視通所看不到的。

“看不起需求”說的是，剛剛出現的小市場往往不能解決大企業的增長需求。還說視頻租賃的例子。當 DVD 開始出現時，傳統錄像帶巨頭百視通也注意到了這種新的視頻載體形式，但由于當時 DVD 機還沒有普及， DVD 租賃的市場其實很小，也很分散。作為視頻租賃行業的傳統巨頭，百視通看不上，也沒有耐心培養這個小市場，但這個小市場對于剛剛創業的網飛公司來說，已經是非常好的了。所以，大企業看不上的小市場往往能夠成為新創企業立足的起點。

“看不懂模式”說的是，基于破壞性技術的新商業模式往往是主流企業看不懂的。例如，當寬帶基礎設施普及之后，線上視頻租賃商業模式開始出現。作為傳統線下租賃巨頭的百視通沒有互聯網基因，看不懂線上租賃的模式。而作為網飛公司，由于它的 DVD 租賃模式本來就是線上線下的結合，網飛公司有互聯網基因，它從 DVD 租賃模式轉型流媒體模式的道路比百視通要順暢很多。

“學不會的組織”說的是主流企業已有的機構、慣性和流程等因素會制約它適應新形勢，采用破壞性技術的能力。2000年互聯網泡沫的破裂讓網飛公司面臨很大的困境，這一年網飛公司虧損5000多萬美元，不得不尋求和百事通的合作。哈斯廷斯曾提議5000萬美元的價格直接把網飛公司賣給百事通，但百視通的 CEO 拒絕了這個提議。百視通之所以拒絕這個提議，根本原因在于百視通龐大的線下租賃店和網飛公司的網上租賃模式之間存在沖突，百視通的線下加盟店會認為網上租賃搶了他們的生意。

“跟不上市場”說的是主流企業在錯失采用破壞性技術的最佳時機后，會因為沒能夠及時積累市場轉型需要的能力而一再錯過機會。例如，當百視通在2003年真正開始重視 DVD 租賃這個業務的時候，已經落后網飛公司六年之久。百視通的實體店看似有龐大的兩千萬客戶，但由于信息管理系統陳舊，沒有數據可以用來對用戶的行為習慣進行分析，所以效率非常低下。百視通堅持到2010年就再也堅持不下去了，在這一年，百視通申請了破產保護。

我們總結一下第三個重點，主流企業為何會面臨“創新者的窘境”。主流企業之所以會面臨創新者的窘境，不是因為它們的傳統業務本身出了問題，而是因為企業所在的價值網限制了管理者的思維方式，使得他們看不見非用戶，看不起小需求，看不懂新模式，學不會改變組織，跟不上市場發展。

總結

說到這兒，今天的內容就聊差不多了，下面，來簡單回顧一下今天為你分享的內容，這本書主要講數了三個方面的重點內容。

第一，延續性技術和破壞性技術。破壞性技術之所以具有“破壞性”是因為它沒有延續原來的技術發展軌跡，而是在一個新的技術軌跡上發展，最終替代了延續性技術。

第二，價值網和顛覆性創新。主流企業之所以會被顛覆，是因為主流企業發展的過程中形成了龐大而復雜的價值網，這個價值網約束著主流企業的變革。如果擺脫不了原來價值網的束縛，如果無法形成新的價值網，主流企業總是難逃被破壞性技術顛覆的命運。

第三，主流企業為何會面臨創新者的窘境。從主流企業自己的角度看，存在“五所不能”的困境，主流企業先是看不見非用戶、看不起小需求、看不懂新模式、學不會改變組織、最后是跟不上市場發展。這就是主流企業面臨的窘境。至于主流企業如何破局，如何突破創新者的窘境，請聽克里斯滕森的另一本書《創新者的解答》。