3.1 原則1--數字說話[if !supportNestedAnchors][endif]
[if !supportLists]1.1.1????????????[endif]數字的概念和功用
[if !supportLists]1.????????[endif]現代社會所有真相大部分最終會匯總成數據并以數據形式呈現和存儲。然而數據本身并不能表達任何含義，只有數據與邏輯結合在一起時我們才能發現和表達真知灼見。也只有這樣數字才算是真正在“說話”。數據化的普及要求我們具備一定的數據能力，如基礎統計和數據分析能力，也要求對數據的特色、應用和局限都有更深入的了解。
[if !supportLists]2.????????[endif]“數字”包含“數碼化”和“數據化”兩重進程。數據化Datafication，由劍橋大學教授舍恩伯格提出。數碼化往往是數據化的前提，比如把一本書掃描成圖像存儲在計算機里并供人閱讀，但這一步并沒有完成圖書數據化過程，數據化是把一種現象轉化成更高級的數字形式以一種能被搜索、統計和分析的形式呈現。
[if !supportLists]1)???????[endif]數據化，加上數據分析已經帶來人類認知的飛躍，也使我們目睹萬物數據化商業價值的爆棚。數據驅動的新型數據化公司也獲得紅利。
[if !supportLists]2)???????[endif]數據的價值同時也帶來了風險。數據安全也是需要考慮的重要課題。
3.1.2 要假設沒有經過驗證的數字都是騙人的
[if !supportLists]1.????????[endif]數字是客觀的但數字的產生、篩選和解讀都可以人為干預甚至被污染。在騙術上也分等級層次:直接用假數字是最低級的處于騙術鄙視鏈的最底部。比如上市公司明目張膽地偽造財務數據造假是要負法律責任的。還有更“高明”的“合理合法”的數字誤導手段：
[if !supportLists]1)???????[endif]“以偏概全”，吸引顧客進店的“50%折扣”的大牌子一旁用極小字注明“部分商品”。
[if !supportLists]2)???????[endif]選擇性提供數字，只選擇對自己有利的數據點誤導人們推出與客觀事實完全相反的結論。如在波動曲線中如果有意只選擇有利的數據點就可以造出能符合任意斜率的上升趨勢圖譜。
[if !supportLists]3)???????[endif]偷換概念，如某教育機構廣告詞是“全國用戶超過4億”，而“用戶”的概念包括“注冊用戶”“試聽用戶”“付費用戶”和“活躍付費用戶”等。廣告里的“用戶”可能泛指的是歷史上累計的所有注冊用戶，這個數字自然遠遠高于大多數聽眾理解的“活躍付費用戶”的數字。
[if !supportLists]2.????????[endif]因此，面對任何數字我們首先要假設數字是不準確的。只有經得起調研和拷問的數字才可信。如某路演企業的材料上描述：“本公司營業收入連續三年增長20%以上，是健康且穩步增長的高科技企業。”這句話前半句是事實依據，后半句是結論。即使數字是事實，不一定能推導出“健康且穩步增長”的結論。
[if !supportLists]1)???????[endif]收入vs利潤：收入增長20%，企業沒有直接寫出實際利潤數據，很可能是因為真實的數字很差。
[if !supportLists]2)???????[endif]賽道增速：收入增長20%看起來不錯，但在一些高速發展的賽道，很可能達不到行業平均水平。
[if !supportLists]3)???????[endif]基數：對于初創公司而言其起始收入通常較少百分比增長帶有強烈的誤導性。因此更應該看看公司收入的絕對數值。
[if !supportLists]4)???????[endif]主營業務收入vs非主營業務收入：比如企業性質是互聯網企業，但其收入增長是因為房租收入占比過大而帶來主要增長，那么該公司的估值就要重新核算。
[if !supportLists]5)???????[endif]現金流：收入增長快但應收賬款的賬期長，或只依靠單一采購方，現金流壓力很可能很大。企業甚至可能因此面臨倒閉的風險。
[if !supportLists]6)???????[endif]外債狀況:公司如果外債激增即使收入提升也會面臨資不抵債的風險。
[if !supportLists]7)???????[endif]營業收入的細分:新產品和老產品的迭代有沒有在未來突破的可能。
[if !supportLists]8)???????[endif]市場促銷活動:降價促銷很可能提升收入但侵蝕凈利要仔細驗證企業有無大規模市場促銷活動。
[if !supportLists]9)???????[endif]新科技/替代品:主營產品是不是正在經歷科技或產品升級可替代性強不強。企業收入連續三年增長第四年可能因為替代品出現而轉虧。
[if !supportLists]10)??? [endif]政府政策:政府有沒有新規要出臺規范或限制這個產業。
[if !supportLists]11)??? [endif]潛在進入者:如BAT類巨頭會不會進入這個市場引發更激烈的競爭。
[if !supportLists]3.????????[endif]“信封背面的計算”(Back-of-the-envelop-calculation)，面對用于決策的關鍵數字時要有能力在有限的時間內依靠“常識推理能力”進行粗略的估計，快速簡易地證真或證偽。
[if !supportLists]3.1.3????????????[endif]關注少數特例，刨根問底
[if !supportLists]1.????????[endif]許多偉大發明和重大發現都是對超級少數派的追問而引發的。美國輝瑞制藥生產的藍色小藥丸“偉哥”Viagra 最初是一種心血管藥物，對男性性功能障礙的療效只是偶然被發現的。X光的發現、微波爐的發明等都是源于那些對數據敏感的人，他們遇到少數特例時沒有想當然地接受而是通過執著研究做出了偉大貢獻。
[if !supportLists]2.????????[endif]參加培訓的20人中有19人給了5分，而有1個同學給了1分憤怒的極端負面評分。相對于19個滿意的分數那個1分反而能給我們更多的信息和啟示。MECE地分析這一問題的可能性：這個1分可能是主觀上有意打的，也可能是非主觀誤操作。運用邏輯法切分：如果是誤操作，學員錯誤地認為1代表滿分，體現了流程和問卷設計有改進機會，如用“笑臉”和“囧臉”圖標來代替1~5的數字范圍；如果是主觀上有意為之，那通過簡單訪談就能了解其中原因，從而避免潛在的問題擴散。
[if !supportLists]3.????????[endif]看成績卓越的人也是普通大眾中的一種少數特例，關注先進的少數派，馬爾科姆·格拉德威爾Malcolm
Gladwell《異類不一樣的成功啟示錄》一書指出，像披頭士樂隊、比爾·蓋茨、喬丹等成績卓越的人大都遵循1萬小時定律。
3.1.4 遭遇黑天鵝
[if !supportLists]1.????????[endif]在結構化戰略思維中數據起到了主導作用，但作為思辨者要同時意識到在一些特殊場景下數字可能失靈。因此在應用數字說話原則時，話不要說得太滿也不要說得太絕對。雖然少見但世界上存在“不可知的未知”，遭遇了“黑天鵝”數字說話原則即宣告失效。
[if !supportLists]2.????????[endif]“黑天鵝事件Black
Swan Incidents”是指不可預測的未知。黑天鵝被發現純屬意外，偶發事件當初確定天鵝的定義時，根本無法預測這件事情的發生。
3.2 原則2--洞見優于表象[if !supportNestedAnchors][endif]
3.2.1 洞見與表象
[if !supportLists]1.????????[endif]“表象”，是每天都能見到的看起來紛繁無序的事件和各種信息。“洞見”，是能連接所有相關表象的筋絡是表象背后的根本原因。管理者的職責是在紛雜的表象中提煉洞見，而且交流時應先說洞見，然后再敘述表象。
[if !supportLists]2.????????[endif]洞見的另一個特色是行為導向。一旦找到了洞見解決方案基本就近在眼前了。
[if !supportLists]1)???????[endif]單獨審視每一種表象，導致這種表象出現的原因可能千差萬別。比如失眠可能是因為睡前喝了咖啡起了，痘痘可能是上火了，鑰匙丟了可能是粗心大意的結果。然而“工作壓力大”可以是貫穿并導致所有表象產生的根本原因。
[if !supportLists]2)???????[endif]找到了這個根本原因，也就是洞見所有相關表象的產生，便能得到完美的解釋，離找到解決方案就很接近了。比如工作壓力大那就可以采用休假等方式緩解壓力。如果我們分別解決單一的表象問題，就會既浪費資源又治標不治本。
[if !supportLists]3.????????[endif]在海量的數據中萃取洞見的能力是數字決策的核心。在戰略項目初期對問題定義的深入探究，就是透過表象尋求洞見邊界的過程。五步法的第三步提出假設和第四步驗證假設是通過科學調研和分析等方法發現洞見。最后一步交付是對洞見的呈現和交流。舉例A公司是一家有20年歷史的小型飲料企業，公司2018年年中新增S1和S2兩款新鮮果蔬汁飲品意圖進入中高端市場但新品在市場中表現并未達到預期。3個月前新CEO入職并著手對業務進行調整：
[if !supportLists]1)???????[endif]尋找數字中的規律和趨勢Pattern：A公司有碳酸飲料和果蔬汁飲料2個品類，各類只有1品牌各自有3款單品。在包裝上分為大中小三類。碳酸飲料基本是中低端定位，而去年新增的果蔬汁類則主要是中高端。然而新品在財務和運營層面表現都很差，反倒是傳統的碳酸飲料明星產品T1-0001S作為旗艦單品為公司貢獻了大部分利潤。新品果蔬汁類全線虧損是利潤下降的核心原因，而且其工廠庫存壓力也很大占庫存總量的一半以上。
[if !supportLists]2)???????[endif]尋找極端的數字及其含義：極端的數據點包括最大值、最小值和數字0。比如在工廠銷售價一行碳酸飲料T1-0001S價格最便宜，比同樣包裝的果蔬汁S2-0002S價格低一半以上，這與產品的低端定位相匹配。零數值主要出現在生產和庫存欄。在本階段生產量一欄中S2-0002S和S2-0003K都出現了0，生產量說明新的管理層已經停產S2品牌，而把生產聚焦在S1新品上。旗艦產品T1-0001S在工廠庫存上和經銷商庫存都出現了0數值，這告訴我們此款產品出現了斷貨的現象，其產能和庫存管理或許有提升空間。
[if !supportLists]3)???????[endif]對比參照數據并分析差異：單一而絕對的數字并沒有太大意義，尋求多方相對的關鍵參照信息對于發現商業洞見至關重要。公司的內外部環境經常改變，基礎的相對數字比如跟競品及整個行業的數字對比，自己本公司環比或跟上一階段的對比，甚至單品之間的對比都是很好的分析路徑。這讓我們不單一地局限在對個體的分析，而從更大的局勢來看待本公司的產品和服務做出更適合的判斷。例如產品T1-0001S銷量和凈利潤都高居榜首是一貫的現象嗎？對比上一個季度和去年同季度有什么變化？這些對比可以過濾出由于外部因素如促銷和重大活動等帶來的一次性沖擊，也可以將季節性波動的因素考慮在內。另外零庫存說明公司在產能安排和庫存管理中可能存在提升空間，比如T1-0001S的歷史產能和庫存對比。
[if !supportLists]4)???????[endif]尋求其他相關信息：前3步中已經積累了對公司運營的基本判斷。但由于提供的數據有限，要學會挑戰所提供信息的細節顆粒度和信息的全面性，還需要學會深“挖”問正確的問題，索要關鍵的新數據點。例如對于新品牌S的綜合評估需要更多的財務信息。可表格只提供了單品層面銷售額和凈利潤，缺失了成本和市場營銷等大類的具體數字。得到成本構成后會發現中高端的果蔬汁飲料S毛利遠高于碳酸飲料，這也是公司當初布局高端市場的目的。通過新的營銷數字會發現新品營銷數額和占比都過大因此才虧損。參照業界常規，即使有大量和精準的市場投入，一個新品牌飲品也至少需要4個季度才能盈利。如果是這樣停產高端S2品牌決策的正確性就需要進一步論證。還應該做詳盡的市場發展趨勢分析飲料行業的健康和消費升級的趨勢對制定公司戰略也有很大的幫助。
[if !supportLists]5)???????[endif]推演并提煉洞見：在將相關的數據盡可能地收集且經過細致分析后最后就是歸納提煉出洞見的關鍵步驟了。萃取洞見并不是件容易的事情但經過之前的數字導向的準備提煉有時會水到渠成。可能的公司戰略層面的洞見包括：飲料市場已經出現健康和消費升級的趨勢，A公司碳酸飲料旗艦產品T1-0001S的銷售放緩，戰略上需要增加更健康、利潤空間更大的產品。附加值更高的果蔬汁飲料或成為公司發展的核心舉措；在碳酸飲料利潤依舊充足的情況下，需要持續布局并投入果蔬汁飲料并給全新高端品牌S2提供足夠的成長時間；而在單品層面T1-0001S是公司旗艦現金牛產品，但在產能和庫存管理方面曾出現嚴重失誤，未能預測到春節市場需求的猛增，造成缺貨斷貨而產生的巨額損失，需要進一步審視并提升A公司產能規劃和庫存管理[if !vml]
[endif]
的方法和流程；高端產品S2-0002S和S2-0003K的全面停產應該重新被考慮等。
3.2.2 洞見先行
關于洞見的商務交流規則是洞見先行。無論哪種呈現形式一定要先闡述自己的核心觀點，也就是洞見，然后再輔以論據或分論點。切記交流中不能假設存在“不言而喻”的洞見。讀者大多時候沒有時間也沒有意愿解讀原始數據，因此需要提出洞見來節省溝通時間加快決策進程。
3.3 原則3--MECE原則[if !supportNestedAnchors][endif]“Mutually Exclusive; Collectively Exhaustive”
3.3.1 透過MECE原則看經典管理學理論
對于思辨者而言，經典管理學理論同樣遵守維度切分和MECE原則。每個戰略項目里咨詢師經常需要根據實際情況利用維度切分和MECE原則創造出多個用于解決實際問題的全新理論框架并以此為整個項目的邏輯主線。掌握結構化戰略思維的基石可以復盤這些理論的生成過程并創作出更符合時代要求的新框架，成了家常便飯。
[if !vml][endif]
[if !supportLists]1.????????[endif]哈佛經濟學教授弗朗西斯·阿吉拉爾Francis J.Aguilar最早在1967年提出是用來評判企業外部宏觀經濟大環境的理論框架。和其他經典理論一樣，PEST模型也是用來解決非常具體的商業問題的。
[if !supportLists]2.????????[endif]比如，投資負責人有很多資金要分散投入不同國家或地區，那么在挑選資金投入的國家或地區時需要重點考慮哪些因素？或者“如何評判一個國家或地區的宏觀經濟是否適合投資”？
[if !supportLists]1)???????[endif]頭腦風暴的第一步，是要求團隊把所有能想到的，相關決策的具體因素先羅列出來，不分層次、不分順序地全部拋出由你統一執筆書寫在白板上，在寫每一個可能的因素之前你要鼓勵團隊實時挑戰每個新因素的合理性，做適當的甄別和篩選，確保只有相關因素才會留在白板上。比如，政局穩定、邊境穩定、宗教信仰、人口數量、消費能力、軍事能力、投資政策、法治程度、貨幣流動性、人口增長速度、人口素質、科技水平、發明創造、對外國資本的保護、醫療衛生、基礎建設如公路、自然資源、政府科技投入、港口數量、互聯網發展程度、工業現代化程度……
[if !supportLists]2)???????[endif]頭腦風暴的第二步是，提煉歸類。作為主持人你的主要任務是把以上的因素去除冗余歸納成幾個大的類別，并有意地引導大家用統一的MECE視角合并同類項：
[if !supportLists]l?[endif]政治：政局穩定、邊境穩定、對外國資本的保護、法治程度
[if !supportLists]l?[endif]經濟：人口數量、人口增長速度、消費能力、投資政策、貨幣流動性、醫療衛生、基礎建設如公路、自然資源、港口數量、互聯網發展程度、工業現代化程度
[if !supportLists]l?[endif]軍事：軍事能力
[if !supportLists]l?[endif]文化：宗教信仰、人口素質
[if !supportLists]l?[endif]科技：科技水平、發明創造、政府科技投入
[if !supportLists]3)???????[endif]暫且給這個理論起個“洋氣”的名字——PEMCT模型：Politics政治/Economy經濟/Military force軍事/Culture文化/Technology科技。
[if !supportLists]l? [endif]經典PEST模型無非是把剛創建的PEMCT模型中的軍事放在政治類別里，又用廣義的社會涵蓋PEMCT中的文化品類。
[if !supportLists]l? [endif]我們創造的新PEMCT模型也有自己的優勢，在戰事不斷和中西方文化碰撞的大背景下，單獨對軍事和文化進行討論具有時代特質。也就是說從適用角度來看新生成的PEMCT模型有時代領先性可作為PEST模型的現代改良版本。
3.3.1.2 波特五力模型
[if !supportLists]1.????????[endif]按照從宏觀到微觀的順序再往前走一步，從國家地區選擇的宏觀標準逐漸聚焦到評判一個特定地區某行業吸引力的主要因素：你在白板上寫下“PEST分析之后公司決定投資中國。但中國市場有許多行業可以用哪些具體的標準來選擇投資的行業或賽道，“哪個賽道值得投資”？
[if !supportLists]2.????????[endif]波特五力模型有個“討價還價/議價能力”的概念，即說每個行業的實體企業都跟外部各種勢力進行著博弈。如果企業對周邊玩家的議價能力普遍較強，說明這個行業相對容易推進，有吸引力；相反如果企業議價能力很有限，說明這個行業比較有挑戰性，因此也就缺少吸引力。按照這個邏輯，問題可以被重新寫成“在某一特定行業外部，而不是內部，究竟有多少種勢力或玩家可以制約或幫助一個企業的成長？”宏觀的政策法規之類的風險已經用PEST模型進行覆蓋，這里只談企業外部的實體。假設公司是專做早餐的餐飲業實體店鋪，叫“大郎燒餅”：
[if !supportLists]1)???????[endif]第一步，依然是多維度的切分。大家開始頭腦風暴列舉每一個相關的外部實體：賣面的、賣炭的、街上的其他飯店、賣面包的、賣包子的、賣面條的、賣西方糕點的、其他線上線下賣燒餅，正在買燒餅制作設備的鄰居，BAT互聯網巨頭如果認為燒餅有賺頭也要搞個AI烘焙以一統天下燒餅，還有每天挑三揀四的顧客們。
[if !supportLists]2)???????[endif]第二步，大家共同歸納總結可將這些外部玩家分為以下幾大類。
[if !supportLists]l? [endif]同品類競爭者：其他線上線下賣燒餅的
[if !supportLists]l? [endif]上游供應商：賣面的、賣炭的
[if !supportLists]l? [endif]下游消費者：顧客
[if !supportLists]l? [endif]替代品：街上的其他飯店、賣面包的、賣面條的、賣西方糕點的、賣包子的
[if !supportLists]l? [endif]潛在進入者：正在買設備的鄰居、BAT互聯網巨頭的AI烘焙
[if !supportLists]3)?? [endif]用切分和MECE原則自制的企業影響圖譜中的五種玩家和波特五力模型的經典圖譜對照，基本一致。因為對企業而言，尤其是對傳統制造企業，核心的外部交互方相對有限，經過適當提煉總結之后得出的歸類應該與經典理論大體一致。
[if !supportLists]4)?? [endif]大郎燒餅店所在的線下早餐餐飲業，可以把周邊的相應外部實體或玩家排查一遍，通過分析數據來推斷早餐餐飲業的吸引力。假設拿到了真實的數據，可以推導出在中國類似大郎燒餅店的線下早餐餐飲業的綜合吸引力較弱不建議投資。結論是：基于“議價能力”的分析上游供應商議價能力很強，原材料都是食品類通貨，導致企業議價空間十分有限；下游消費者由于選擇很多在缺乏品牌力的情況下，商家相對弱勢消費者具有較強的議價能力；由于科技含量低，行業的進入門檻低，潛在參與者容易進入，替代品更是琳瑯滿目中西糕點和其他早餐品類等都是合格的替代品；本賽道的早餐同類競爭對手也相對強勢，如果大郎燒餅產品沒有特色消費者缺乏品牌認知就很容易被競爭對手蠶食市場份額。波特五力模型體系化地指導了企業分析的路徑短時間便可得出初步的[if !vml]
[endif]
判斷結果。
[if !supportLists]3.????????[endif]波特五力模型真的完美嗎？思辨者不妨再次用MECE的窮盡原則重新審視經典，“刨根問底”，可以對波特五力模型的內容、功用和局限性都產生更深刻的認識：
[if !supportLists]1)???????[endif]波特五力模型的增強版——“六力模型”：有人發現除了限制企業發展的外部“殺手”實體之外，還有一類外部企業會幫助企業發展，這些外部企業對于本企業而言具有明顯的互助共榮的特色，他們被稱為“協作者”。比如賣豆漿的“王婆豆漿”跟大郎燒餅就很互補，雖然都是早餐類產品但彼此產品差異性大且非競品或替代品，面對相似的消費群體完全可以互相協作引流，甚至打包組合成新的早餐產品。
[if !supportLists]2)???????[endif]行業特殊性的存在往往可以挑戰普適型原則。遇到特例就不能以偏概全地照搬照抄已有模型，需要在原有的理論框架基礎上進行定制“一事一議”的特殊處理方案。比如：
[if !supportLists]l? [endif]行業工會Labor
Union雖然在企業體系外，卻可以直接影響企業內部的管理和運作，對本行業都有十分重要的影響力；
[if !supportLists]l? [endif]一些特殊行業比如裘皮加工業和礦產開發會受到外部公益組織如動物保護協會和環境非政府組織NGO的干涉；
[if !supportLists]l? [endif]互聯網企業本身已經相當多元化，大多數互聯網企業沒有明確的供應商，有些甚至沒有上下游的概念。大學和培訓機構為軟件研發公司提供人才，軟硬件平臺公司提供服務器和代碼平臺。但這種近似采購通貨的供應關系已經從本質上有別于制造業企業對原材料供應商的依賴。
3.3.1.3 內部管理SWOT分析和麥肯錫7S模型
[if !supportLists]1.????????[endif]分析宏觀經濟PEST模型、行業吸引力波特五力模型后，我們把目光從外部轉至企業內部從微觀角度審視管理細節，來看看企業管理與運營的經典SWOT分析和麥肯錫7S模型。
[if !supportLists]2.????????[endif]SWOT分析 （Strengths優勢、Weaknesses劣勢、Opportunities機會和Threats威脅）
[if !supportLists]1)???????[endif]SWOT分析在邏輯思維層面是最簡單的單一維度邏輯法切分。整個模型只重點用了“內部vs外部”一刀來“切”公司管理問題，然后在內外部基礎上用“好vs壞”拼湊成4個象限。
[if !supportLists]l? [endif]優勢公司管理相關的有利的內部因素。
[if !supportLists]l? [endif]劣勢公司管理相關的不利的內部因素。
[if !supportLists]l? [endif]機會公司管理相關的有利的外部因素。
[if !supportLists]l? [endif]威脅公司管理相關的不利的外部因素。
[if !supportLists]2)???????[endif]從設計上看，SWOT分析是粗線條地初步梳理思路的工具，所以在企業報告中只呈現SWOT分析是整體分析顆粒度不細和思維深度不夠的表現。企業管理外部和內部都應該有更細節、更深入的切分方法：波特五力模型就在外部分析上，比SWOT分析中的“機會”和“威脅”更有深度；從內部分析角度看，SWOT好壞兩極的邏輯也過于粗糙，跟麥肯錫7S模型和比較通用的企業戰略畫布等模型，在細節層次上有很大差距。
[if !supportLists]3.????????[endif]麥肯錫7S模型
[if !supportLists]1)???????[endif]這個模型是麥肯錫的兩位咨詢師小羅伯特·H.沃特曼Robert H.WatermanJr.和托馬斯·彼得斯Thomas Peters在20世紀80年代初首次提出的，主要用來詮釋公司各內部模塊是如何相互作用的。實操中尤其在企業變革的過程中管理者會把元素兩兩配對進行分析，把圖譜轉化成比較矩陣。
[if !supportLists]l? [endif]Strategy戰略：公司要建立相對競爭對手的可持續的競爭優勢的計劃。
[if !supportLists]l? [endif]Structure結構：公司的組織架構如匯報的鏈條。
[if !supportLists]l? [endif]Systems系統：員工完成任務所用的系統和流程。
[if !supportLists]l? [endif]Shared values共同價值觀：公司的核心使命和文化。把共同價值觀放在所有要素的中間凸顯價值觀是各個部分的核心黏合劑，所有要素都圍繞著價值觀。
[if !supportLists]l? [endif]Style風格：公司決策和管理風格。
[if !supportLists]l? [endif]Staff員工：組織成員。
[if !supportLists]l? [endif][if !vml]
[endif]
Skills能力：組織綜合能力。
[if !supportLists]2)???????[endif]我們驚奇地發現7S模型不止一處違反了MECE原則：為了視覺的整齊劃一用力過猛、削足適履。
[if !supportLists]l? [endif]“共同價值觀”被放在整個圖譜中間與其他因素形成了“中心vs邊緣”的第一層關系。可以理解為公司內部運作的影響因素被分成價值觀和價值觀之外的核心因素這個層面是符合MECE原則的。
[if !supportLists]l? [endif]再往下一層“挖”看看“共同的價值觀”周圍排列的第二層中的6個元素是否符合MECE原則。“員工”和“能力”，“員工”和“風格”這兩者之間就有較為明顯的重疊。“員工”包含了部分“能力”在一定情況下甚至決定了“能力”。“風格”也同樣跟“員工”甚至“價值觀”呈正相關在一定程度上有重疊。這違背了MECE原則中各元素相互獨立不重疊的要求。
[if !supportLists]3)?? [endif]傳統管理理論的“人、系統、流程”和阿里系提出新零售的“人、貨、場”都是相對符合MECE原則的對企業運營的“切”法，實操中相對于麥肯錫7S模型更實用。
[if !supportLists]4.?? [endif]利用結構化戰略思維的方法論指出經典切分框架的不足并根據實戰的需求而選擇、改進或原創出新框架時，就是真正在管理思維層面有了實質提升。
3.3.1.4 多維度分析框架BCG矩陣和消費者細分市場
[if !supportLists]1.????????[endif]BCG矩陣 （“市場增長率–相對市場份額矩陣”）
[if !supportLists]1)???????[endif]BCG矩陣是由波士頓咨詢公司The
Boston Consulting GroupBCG創始人布魯斯·亨德森Bruce
Henderson于1970年首創的，是一種關于企業產品戰略的評判框架。BCG矩陣在實戰中，從公司層面對產品定位有一個清晰的理解，能在很大程度上減少內部溝通的交流成本，從而增加戰術落地成功的機會。
[if !supportLists]2)???????[endif]最初版本的BCG矩陣的兩個維度是：市場吸引力，主要以市場銷售總額的增長率Y軸作為量化指標；企業實力，包括市場占有率、技術、設備、資金利用能力等往往以產品市場占有率X軸作為量化指標。兩個維度相互作用下，公司的所有產品被劃分到四個象限，稱作“產品類型”。把產品準確[if !vml]
[endif]
放在相應的象限中之后產品的發展戰略大方向就很自然地被確定了。
[if !supportLists]l? [endif]現金牛產品：在飽和或略萎縮的成熟市場該產品市場占有率高。現金牛產品的戰略方向是保證基本補給爭取在短時間內獲取更多利潤為創新產品提供資金保障。
[if !supportLists]l? [endif]明星產品：在高速發展的增長市場市場占有率高。明星產品的戰略方向是抓住市場機會傾盡投入積極擴大經濟規模在提升本產品市場占有率的同時提高市場進入的壁壘。
[if !supportLists]l? [endif]問題產品：在高速發展的增長市場市場占有率低。問題產品處于一個高增長的賽道，資本和潛在玩家都會涌入。在這樣的市場中不進則退。針對這類產品的產品戰略要么加大投入把產品向明星產品品類推進，要么就止損放棄。
[if !supportLists]l? [endif]瘦狗產品：在飽和或略萎縮的成熟市場市場占有率低。針對瘦狗產品建議采用撤退戰略，應減少產能逐漸撤退對那些銷售增長率和市場占有率均極低的產品應適時淘汰。
[if !supportLists]3)???????[endif]試著挑戰一下，如果非要雞蛋里挑骨頭，只好再次從“切”的角度審視一下這個經典模型。維度切分要求衡量的維度滿足具體可衡量的客觀標準，BCG矩陣的模糊性存在于X軸和Y軸即相對市場份額和市場增長率的刻度。
[if !supportLists]l? [endif]以X軸為例瘦狗產品，從哪一個具體數字點開始變成現金牛產品一直是爭論的焦點。這個關鍵切分點隨著行業和市場競爭狀態的不同而變化著。
[if !supportLists]l? [endif]也有人認為每個細分市場可能需要以不同的BCG矩陣進行分析，如何確認產品在細分市場的份額也容易引發分歧。
[if !supportLists]l? [endif]還有的批評之聲針對BCG矩陣近乎“一刀切”產品戰略推薦，而現實中產品戰略的復雜度遠遠超越該框架的主要維度。就瘦狗產品這一品類，現實中大多數產品會被劃歸到這個象限。然而瘦狗產品有很多其他未被提及的維度功用不能一概而論。
[if !supportLists]?? [endif]比如在快消品行業里瘦狗產品很可能是“多品牌戰略”的一部分。快消公司用大量瘦狗產品來占領貨架空間讓其他中小競爭對手找不到貨架而無處立身。
[if !supportLists]?? [endif]瘦狗產品還對主產品有產品風險管理的保護作用。如果主品牌發生公關危機類風險至少公司還可以對成熟的瘦狗產品加大推廣力度升級以填補產品空缺。
[if !supportLists]4)???????[endif]盡管這些批評都在試圖挑戰這個矩陣，但是依然沒有從根本上沖擊到其底層的架構基礎而且這個矩陣也符合MECE原則。BCG矩陣果然不失為一個優秀的、可以激發有意義戰略討論的二維度經典商業理論框架。
[if !supportLists]2.????????[endif]消費者感知圖
[if !supportLists]1)???????[endif]消費者感知圖是關于“客戶”的分析框架，為“消費者為中心”的產品戰略提供討論的框架。主要功能是細分消費者，根據每個細分客戶群體制定公司的產品戰略。投入有限的資源滿足該細分市場的需求，在競爭充分的市場里滿足特定消費群體的偏好是產品成功的基礎。
[if !supportLists]2)???????[endif]X軸是消費者對價值的追求也稱為“價值感知”。價值感知數值越大意味著產品的質量、原材料、技術和包裝等因素越優秀；Y軸是消費者對品牌的追求也稱為“形象感知”。形象感知的數值越大表明產品品牌在消費者的思維空間中占比越大。兩個維度X軸和Y軸相互作用取其中線即，可將消費者劃分到四個不同的象限或類型中：
[if !supportLists]l? [endif]價格敏感型：對產品價值要求相對低對品牌要求也相對低。最主要的決策因素往往是價格。對于這類消費者，企業要想方設法用規模化和自動化等降低成本的手段，形成相對可持續的價格優勢。
[if !supportLists]l? [endif]追求極致型：對產品價值要求高對品牌要求也高付費意愿偏強烈。對于這種消費者，產品一定要占據市場中價值感和品牌組合的制高點，市場廣告投入和產品研發迭代缺一不可。比如蘋果手機一旦穩定成為市場上價值感和品牌的綜合龍頭，就能擁有讓人嫉妒羨慕恨的品類最高定價權。
[if !supportLists]l? [endif]實用型：對產品價值要求高對品牌要求低是一群懂行并追求超強性價比的消費者。這些消費者對于廣告等營銷方法相對不敏感，總是在尋找價值感高且價格合理的產品。消費者更看重價廉物美的產品比如一些非名牌手機，只用蘋果手機一半的價格就能滿足消費者對手機功能的全部需求。
[if !supportLists]l? [endif]虛榮型：對產品價值要求相對不敏感但對品牌要求高，往往是一群追趕潮流并愿意為品牌溢價買單的消費者，產品的品牌形象非常關鍵廠家要重資布局市場及營銷。比如對于某些特定消費者來說，星巴克咖啡本身并不是剛需購買，星巴克主要是為了體驗品牌形[if !vml]
[endif]
象所映射的小資生活方式。
[if !supportLists]3.?? [endif]消費者感知圖與BCG矩陣相似都可以指導公司產品戰略方向。每一個產品總是要聚焦服務一個或多個消費群體而不是全部消費者。
[if !supportLists]4.?? [endif]同樣，如果用結構化戰略思維仔細審視這個經典模型就會發現消費者感知圖的缺陷也比較明顯，比如價格因素被包含在X軸和Y軸的因素中如質量、原材料、技術、包裝和品牌等但比較難以量化。
[if !supportLists]1)?? [endif]這種價格維度缺失而導致的矛盾在虛榮型象限比較明顯。虛榮型消費者和價格敏感型消費者在價格承受能力上有巨大差異：虛榮型消費者付費意愿強烈，所以虛榮型產品的定價可遠高于價格敏感型產品；但在消費者感知圖中兩個人群有相似的X軸價值感知坐標位置，而本模型的Y軸形象感知定義并未充分體現價格上的差異。
[if !supportLists]2)?? [endif]要進一步精進這個圖譜或可以將價格因素按算法嵌入X軸，但會增加模型的復雜性；也可以把價格定位成超越X軸和Y軸的第三維度，但第三維度的呈現方式就具有相當的挑戰性。這些不成熟的修改建議都有些畫蛇添足的味道，因此我認為消費者感知圖這類經典多維圖譜經得起實踐的挑戰。
[if !supportLists]5.????????[endif]在熟練掌握結構化戰略思維的方法論之后可以試圖復原這些經典理論的創造過程，挑戰并指出經典中的不足。在尊重的基礎上挑戰經典，跟老祖宗的教誨“盡信書則不如無書”的批判性學習態度是一個道理。
3.3.1.5 關鍵圖譜的擴展
[if !supportLists]1.????????[endif]品類拓展分析的增長戰略圖譜。
[if !supportLists]1)???????[endif]對于行業的頭部企業，由于本企業體量大，企業增長基本趨同于整個行業的增長趨勢。在整個行業增長乏力時，企業管理者往往要考慮主營品類之外的其他市場。品類拓展就是探究跨界到相鄰相近的行業尋求新的增長契機。
[if !supportLists]2)???????[endif]X軸坐標體現為“以家為中心的相關品類”，Y軸是公司自定義的“核心競爭優勢”。X軸品類要符合MECE原則并按照與白電核心產品的相關性大小做降序排列。也就是說新品類離白電越近意味著與白電相關性越強，反之相關性越弱。
[if !supportLists]3)???????[endif]沿著X軸Y軸的刻度垂直于所在軸繪制直線，這些直線彼此交匯就構成了一個網狀的方格矩陣。這時每一個方格代表了一次判斷，即新品類與企業已有各核心競爭力能否匹配。
[if !supportLists]4)???????[endif]戰略討論時可以利用這個品類拓展分析圖譜，對每一個方格依次進行研討。在圖譜上用“√”來表示某個具體核心競爭力支持此新品類，“╳”表示不支持，用“○”表示不確定。對每個方格進行判斷和討論之后再縱向觀察。任何“√”多的品類都值得第一輪深入調研。按照MECE原則，以與白電的相關性強弱為順序仔細調研并討論每個以家為中心的產品品類。在品[if !vml]
[endif]
類拓展框架下發現“黑電電視”“小家電”和“家具”與已有的核心競爭力比較匹配值得第一輪深入調研。
[if !supportLists]5)???????[endif]在戰略框架的引導下，下一步就聚焦于這三個賽道市場有多大、競爭是否激烈、競爭對手是誰等問題，可以看一下已有市場狀況并關注有無需求變化。如果決定做新品類，要考慮公司還不具備哪些新的核心能力需要在短時間內建立等。
[if !supportLists]6)???????[endif]這個圖譜還可以橫向地進行觀察看看哪些能力可以作為單獨的第三方服務輸出。IT系統、物流和服務能力都是不錯的候選項，尤其是第三方物流和服務，當時市場相對空白可深入探討[if !vml]
[endif]
新業務拓展的可行性。
[if !supportLists]2.????????[endif]在該白電企業品類拓展的案例中，團隊創作的品類拓展分析圖譜是很好的拓展戰略討論的起點。這個框架不但把復雜而籠統的拓展問題，分解成有討論價值的具體模塊。其MECE結構還起到了確保管理者從全局出發無遺漏地討論所有相鄰相近相關的拓展機會。
3.3.2 MECE原則與創造力
[if !supportLists]1.????????[endif]右腦更多地用于創造力相關的工作，比如音樂、顏色、直覺和圖像認知等；而左腦則多用于邏輯推理也包括語言、數字等處理。
[if !supportLists]2.????????[endif]著名的“左腦vs右腦”的理論，大意是右腦思維者擅長創造力比如藝術家，而左腦思維者擅長邏輯和數字，如科學家。也許大家不知道“左腦vs右腦”理論，尤其是用腦左右偏重的說法在20世紀末就被實驗證明是不準確的。雖然人腦分區在功能上有差別，但人們在用腦的時候，基本是平均利用左右腦的。
[if !supportLists]1)?? [endif]結構化戰略思維是一種邏輯思考的方法，雖然邏輯思考大多時候發生在左腦，和創造力存在于不同腦分區，但是它們之間不但不對立沖突反而相輔相成。
[if !supportLists]2)?? [endif]邏輯性甚至可能會催生反常規的創造性思路。結構化戰略思維如果用得正確，就是強制思考者脫離大腦快速思考的思維定式的嚴謹思考方法。善于解決問題的思辨者永遠不會把“不”當成最終答案，要求大家先MECE全面地看待所有可能解決方案，用理性邏輯排查所有可能性，不拘一格地尋找答案。在一定程度上“切”和MECE原則，是突破性思維行之有效的實用抓手。
[if !supportLists]3)?? [endif]結構化戰略思維得出的方案，往往和經驗導向得出的最佳方案有異曲同工之妙。不同的是，結構化戰略思維方法可以讓我們在第一次遇到這種情況時就很快地找到接近最佳的解決方案。這種“一次就正確”的快速應變完全不同于失敗幾次后摸索出來的經驗總結。商場如戰場，市場對“試錯”的容忍度越來越低。
[if !supportLists]3.?? [endif]結構化戰略思維方法不僅可以對已有問題進行分解，并找到解決方案，甚至還能對未來發展趨勢做出極具前瞻性的預測給產品研發帶來啟發。思辨者并不需要有神奇的預測能力，只需要用理性的大腦進行結構化的“切”分探究，并窮盡所有可能性即可。當結構化分析真的窮盡了所有可能，那過去、現在和未來的所有解決方案都應該如實地毫無保留地展現在我們面前。示例人機交互的下一個“大事件”：
[if !supportLists]1)???????[endif]喬布斯帶領蘋果團隊創造性地應用觸屏科技開啟了移動端革命。大家公認這場戰役的拐點是蘋果對觸屏的商業化。觸屏是人機交互Human–Computer Interaction或Human–Machine Interaction簡稱HCI或HMI的一種就是人控制、操作計算機或機械的方法。
[if !supportLists]2)???????[endif]那么，人在進行人機交互時有哪些器官或部位可以用來對計算機或機械進行精準地操控？
[if !supportLists]l? [endif]首先看看精準操控的定義，即在控制計算機時，要給計算機相對準確的指令比如鼠標上、下、左、右的滑動，因此需要能持續性精準完成基礎指令的器官完成這一操作。在這一操作中，眼睛就是合格的器官可以精準控制眼球的動作，讓這個動作成為人機互動指令的依據；而心臟或其他內臟就不太適合。雖然可以通過情緒和運動引導心跳速度，但延后性和粗糙的精準度會影響人機交互的質量。只有在特定場合下心臟才可以作為發出指令的器官例如心臟的低速跳動可以誘發起搏器的運行。
[if !supportLists]l? [endif]結構化“切”分之后，我們可以粗略地得出第一層人機交互的可用器官或部位的名錄：大腦、眼睛、嘴、手、腳和幾個部位的組合。再往下一層“挖”有些器官或部位可以按照互動方式做細分，比如最靈活的手的互動方式就可以分為觸摸溫度、按壓壓力、動作如揮動等。嘴也是個多才多藝的器官互動方式有聲音、氣流和舌部動作等。
[if !supportLists]l? [endif]“切”到第二層時可以把已有的科技應用，與器官或部位的交互方式相匹配。比如觸屏屬于人–手–觸摸。最近研發出用腦電波控制無人機屬于人–大[if !vml]
[endif]
腦–腦電波的操控。
[if !supportLists]3)???????[endif]按MECE原則的要求，結構化分析應該窮盡所有可能。結構化戰略思維分析的奇妙之處，在于跨越時空的穩定性。用MECE切分的方法可以在邏輯層面預測未來。除非人類進化突變，具有更多便于操縱機器的器官，否則無論是在10年前、現在或者10年后做人機互動方式的分析從邏輯層面推演出來的結果應該是相似的。“未來已來它們只是不平均地躲藏在現實中。”
[if !supportLists]l? [endif]大腦：隨著對人腦的了解的深入，腦電波甚至人類意識本身應該是科技發展最前沿的焦點。大腦作為人機交互的器官在應用方式上會被更深層地挖掘。
[if !supportLists]l? [endif]不妨天馬行空地頭腦風暴未來人機交互的新的可能性。再看看其他器官選項，尤其是那些沒有被完全開發利用的，從而初步分析得出關于新的產品設計的啟發：如“鼠標鞋/襪”，腳趾頭的靈活度雖然比手指差但仍然有做“細活”的潛質，以腳趾擠壓和滑動等動作為信號基礎，利用IOT物聯網傳感器收集并無線傳輸如藍牙技術人機互動指令，從而發明可用來操控手機的物聯網鞋子和襪子。
3.4 原則4--假設為前提[if !supportNestedAnchors][endif]
[if !supportLists]1.????????[endif]假設是有依據的猜測。“假設為前提”是在決策過程中，根據已有的有限數據先提出問題動因或解法的假想，然后以該假想為標靶收集足夠的數據，證真或證偽；如果收集的數據并不能完全支持已提出的初步假想就要及時調整假想或提出新的假想，然后再次收集足夠的數據，進行驗證，進而形成一個從假設到驗證的循環如此反復直至假想被數據支持成為洞見。
[if !supportLists]2.????????[endif]“大膽假設仔細求證”也是現代科學的原則，這與大家熟悉的經驗為導向的自下而上的方法論有天壤之別。由于假設為前提有悖于常規思考模式，在組織層面的落實面臨更大的挑戰。企業需要在組織內部建立相應的體系化支持，并從核心管理層開始長時間持續貫徹，包括：
[if !supportLists]1)?? [endif]組織：至少在項目層面要保持相對扁平的決策架構和少而精的團隊構成。即使是多層級的管理等級，也是可以在微觀項目層面營造扁平化的平等參與氛圍，尤其是頭腦風暴中，提出假設階段人人平等；
[if !supportLists]2)?? [endif]流程：形成從提出假設到驗證假設的閉環，確保每個假設都有指定的負責人驗證，并及時反饋進展。新假設產生之后也要在內部及時溝通。在激勵機制上要鼓勵參與對在頭腦風暴中做出突出貢獻的成員進行嘉獎；
[if !supportLists]3)?? [endif]文化：“對事不對人”。在平等的原則下，有效地把個人和所提出的意見分開討論時，更聚焦數據和邏輯，而不是個人自尊或私人關系。比如“你的觀點缺少‘數字’”“這些論據并不符合MECE原則”等。
[if !supportLists]3.????????[endif]相比之下，“假設為前提”的原則在個人層面的應用，受外部的影響程度相對小；而組織是由許多個體組成的，因此組織內部個體的思辨能力提升，會逐漸加強組織整體的科學決策。個人應用“假設為前提”原則時，要努力將個人喜好和傾向剝離真正客觀公正地進行驗證假設。正如達爾文所說“一旦事實證明錯誤我就能夠放棄任何假設不管我多么喜歡這個假設”。如果公司管理層中的每個人都具備類似的心態公司就向科學決策和管理邁出了堅實的第一步。
