? ? 戰爭總是能以奇妙的方式把精明的管理人才匯聚在一起。它們造就企業，也粉碎企業。比如一次世界大戰時，美國運通公司的發展。此外，戰爭往往可以促進發明創造。比如，一次世界大戰期間，柯達開發了航空照相機。

? ? 美國大兵的專屬品牌

? ? 戰爭鞏固了可口可樂在美國社會的心臟地位。其他一些品牌也受到了戰爭的帶動，由于美軍部隊的大量購買，戰爭推動了箭牌口香糖的消費。口香糖能緩和緊張情緒，提高警惕性，改善士氣。

? ? 給未來埋下種子

? ? 休哈特的主要觀點是，生產的變數最小化，人際間的合作要最大化，這才是向前發展的最有效途徑。

? ? 戴明1947年首次訪問日本，幫助建設了1951年正式成立的統計局。他的觀點與通常的質量控制理論有所不同，他強調管理的缺陷。提高質量必須有管理層來領導。新一代必須抓住如今這個機會。

? ? 戰敗與商業崛起

? ? 日本引人注目的振興不是單純靠應用質量控制來實現的。它的基礎來自強勁的創業活力，以及融合了管理，社會及道德良知的企業。堅實的實用主義大行其道。索尼公司的崛起，可謂是日本振興的縮影。盛田強調日本人在工業態度上的文化差異。

? ? 早在西方還沒有任何人想到“顧客服務”這一概念之前，松下就理解了它。與此同時，松下倡導企業的道德良知。他認為：“光是盡職盡責地工作還不夠，無論從事什么樣的工作，你都應該把自己看成是完全對它負責的人?！薄皬S商的使命，應該是克服貧困，把整個社會從貧困中拯救出來，并為它帶去財富?！?/p>

? ? 另學習一篇文章：曹仰鋒：小心掉入“管理過度”的“陷阱”

? ? 前幾日，遇到一位企業總經理，他深刻剖析了企業2018年業績不佳的原因，并得出一個結論：管理不善導致了業績下滑。乍聽起來，這個結論似乎合情合理，但是，當我請他列舉出企業管理不善的表現時，發現他所列舉的幾種現象都不是管理不善，而是“管理過度”。

? ? 管理不是目的，是手段。但是，在企業管理當中，許多管理者卻把管理當成了目的，直接導致的結果是“管理過度”。常言道，過猶不及，管理過度和管理不善一樣，同樣會對企業的業績產生不利影響。甚至，管理過度對企業績效的負面影響會大過管理不善。因為，管理過度常常會掩蓋企業經營面臨的真正問題，并扼殺員工的創造力。\n\n因此，任何一位卓越的管理者都需要掌握管理的程度，拿捏管理的分寸，不要掉入管理過度的陷阱。管理過度有三種最常見的表現：

? ? 管理流程冗長

? ? 流程是企業運營的基本程序，它集成了企業的資源、信息、權力等多重要素。在管理過度的企業中，在流程上占有一席之地是管理者們彰顯重要性的象征。比如，擁有在審批流程中的某個權限，這彰顯了管理者的“地位”，倘若沒有了這個地位，管理者總感覺自己被邊緣化了，找不當自己重要性的感覺，于是，我們可以看到，在許多企業中，流程優化、流程精簡成了一個永不過時的口號。但是，多年過后，流程難以優化和精簡，甚至會出現流程越來越冗長的怪現象，究其原因，是管理者們都不想放棄“掌控力”。

? ? 考核指標繁雜

? ? 我曾經見過一家企業的考核表格，對員工的考核條目多達數十條，看起來密密麻麻，繁瑣無比，失去了重點。在管理過度的企業中，管理者們常常羅列出員工的每一條行為，并希望將每一條行為都考核、監控起來，他們擅長于抓小放大，而不是抓大放小。考核指標的繁雜，讓員工們謹慎小心，生怕犯錯，稍微不小心，就可能被扣分、處罰，這樣的結果是扼殺了員工的工作自主性、創造性。

? ? 無效會議頻繁

? ? 從一家企業會議的密集程度上，就可以看出管理是否過度。管理過度的企業常常是會議頻繁，而且大都是無效會議，因為，這些會議不是為了解決問題，而是互相推卸責任。企業越是管理過度，越沒有人敢于承擔決策責任，本來一個管理者可以拍板決策的事情，也要通過一個會議來解決，并美其名曰是“共同決策”的結果，其本質是管理者的責任外移。

? ? 為什么會出現管理過度？通常有以下三種原因：

? ? 第一種原因是“自我重要性意識”。管理者常常把管理當成一種權力，并認為自己在企業運營中具有不可替代的重要性，這是導致管理過度的一個重要原因。組織管理理論奠基人詹姆斯?馬奇教授敏銳地觀察到管理過度的現象，他發現隨著管理者在組織里一步步晉升，權力也越來越大，待遇越來越高，他們就越來越容易陷入管理重要性陷阱，但是，他們的行動對組織績效的影響越來越模糊。

? ? “自我重要性”意識常常讓管理者夸大管理的作用，進而夸大自己的作用。這就好比家長們總是在無意之中夸大自己在子女教育中的作用一樣，那些越是夸大自己重要性的家長們，越是傾向于干涉孩子的各種行為，而忽略了孩子內驅力的培養，其結果常常是孩子更加叛逆，成績更加糟糕。

? ? 第二種原因是“組織勝任力不足”。沒有領導者不同意“人才是第一位的”這句話，但是，執行起來卻是另外一回事。我發現，許多企業之所以績效差，主要是沒有在人才引進上下功夫，導致組織勝任力不足?！跋敫啥刹缓谩笔莿偃瘟Σ蛔愕谋憩F，“能干而不愿干”是激勵活力不足的表現，組織的勝任力很難通過加強管理來提升，而組織的活力則可以通過管理的優化和激勵機制的設計來解決。

? ? 盡管企業可以通過培訓來提升組織的勝任力，但是，這種方式將耗費很長的時間，有時效果并不盡人意。況且，培訓的效果也和人才的基礎條件有關，石頭孵化出小雞終究是不可能的事情，因此，企業需要在人才引進上下功夫，切實提高組織勝任力，任何一個組織要想有效運行，取得卓越績效，核心是組織在任何層級上都有“勝任力”。

? ? 第三種原因是“資源整合能力不足”。不可否認，資源是影響企業績效的重要因素，在管理學理論中，有一個“資源本位企業觀”，這一觀點認為企業所擁有的那些有價值的、稀缺的、不可模仿的和難以替代的資源與能力能夠為企業帶來持久的競爭優勢。顯然，這些戰略性資源的獲取不是僅僅通過管理就可以完成的。

? ? 當一個企業戰略性資源匱乏時，企業創造績效的“原材料”不足，企業績效自然不會表現出色，這時，企業領導者需要提升的是資源整合能力，而不是單純地通過加強內部管理來解決這一難題。

? ? 方向不對，努力等于浪費。

? ? 影響企業績效的因素錯綜復雜，既有外部的市場環境、政策、資源、機遇等因素，也和內部的管理有關。當企業業績不佳時，管理者需要仔細分析背后的原因，找準靶子，有的放矢，而不能把業績不佳的因素都歸結為管理這一因素。我們需要意識到，管理是影響企業績效的重要因素，但不是全部，管理者常常有管理過度的“傾向”，因為，管理過度會讓管理者的“自我重要性”感覺良好。但是，管理過度卻會讓企業經營雪上加霜，掉入管理者自制的陷阱。