這是《責任病毒》這一篇的解藥篇。《責任病毒》這本書給出了4種應對責任病毒的工具，并且通過不同的實例介紹了如何應用這些工具去解決實際問題。
4種工具分別是：
- 結構化決策流程
- 框架試驗
- 責任階梯
- 重新定義領導與追隨
1. 結構化決策流程
流程，顧名思義就有先后順序。當我們在團隊內部無法達成真實、牢靠的一致意見時，就可以嘗試使用這樣的對話流程。
step1：明確問題，寫下/說出1-2個可能的解決辦法
step2：請團隊成員共同頭腦風暴出更多的解決辦法
step3：采用這些方法分別需要什么前提條件，過濾掉一些不滿足條件的
step4：采用這些方法后，實施過程中有哪些潛在障礙（有些人可能會覺得無法實施）
step5：進行推演，看是否有辦法能夠避免或解決障礙（懷疑能否實施的人必須參與這個過程）
step6：通過以上3步的輸出物，做出最佳決策
這個方法的關鍵有2處：
1）團隊共創：用團隊集體的智慧，發掘出幾乎全部的可能解決方法；
2）演繹推理：用較為理性的思維去審視團隊共創的結果，確定出實施每套方案的大前提、小前提，最后得出結論，做出最佳決策。
這個方法比較適合團隊面臨一個比較新的問題，沒有成型的框架模型可供展開的時候，或者是團隊中的成員都較新，對工作內容不熟悉，也不具備很高的全局思考能力時，用來提升大家對團隊決策的認可，從而避免這些人走向“避免承擔過多責任”。
2.框架試驗
框架試驗其實在說個人的一套思維定勢，當團隊中的每個人都產生某種不好的思維定勢，就陷入惡性循環。
你可以做個回顧測驗，在和別人合作一件工作時，你是不是會很自然地想要去說服別人，當有人反過來抨擊你的觀點時，你會更努力去說服，當對方一直不認可你，你可能就會覺得和對方不在一個頻道，如果你稍微比對方有點權力，就會告訴他，就這么干吧！
這就是作者所說的我們改變之前的框架，那改變之后應該是怎樣的呢？
- 我有大量的數據和經驗，但是我并不是全知全能的
- 他人可能會看到我未看到的事情，這可能會有益于我的理解
- 運用集體的智慧，可以做出更好的決定
這是一套思維模型，它能夠應用的范圍很廣，幾乎你在每一次與人交流，不論是1V1還是1V多，都需要不斷提醒自己以上這3條。
3.責任階梯
責任階梯更像是個人成長歷程，只不過組織，尤其是領導圈可以將它應用在團隊內部，找到不同人在階梯的合適位置，并讓這個位置動態變化起來。
我們按照能力從高到底，將責任階梯做以下六級的劃分：
1）考慮各個選項并作出決定，然后通知對方
2）向對方提出幾個想法，以及自己建議采用哪個方法
3）向對方提出幾個想法，并請他們作出選擇
4）向對方描述問題，并請他們講問題結構化
5）請對方來解決問題，你從旁學習，保證下一次可以自己解決
6）把問題堆在桌子上，擺出一副無助的樣子
對個人來說，可以對照階梯，看一下自己目前在工作中處于什么位置，如果讓你上升一階，你是否可以承擔這一級所要求的任務；
對領導者來說，可以對照階梯，看一下自己和下屬，目前分別處于什么位置，你是否能夠授權下屬向上跨越，而你解放時間，去向上跨越或者再一級上做更多的工作；
對組織來說，可以對照階梯，看一下部門成員是否承擔起了各自擅長的職責，動態地在責任階梯上流動。
4.重新定義領導與追隨
領導與追隨的定義，其實與責任階梯的內容息息相關，這個定義其實更多地是在表達怎么樣才能讓領導與下屬共同在責任階梯上找到合適的位置，然后達成一致的認識。
作者給出的步驟是：
- 通過對話劃分責任
- 根據能力劃分責任
- 責任劃分可以討論
- 公開檢查表現
這個步驟當中的第二步，其實就是在責任階梯中尋找位置，那么怎么在尋找之前，保證找對，找完責任之后，怎么樣去確認找對，那么其他三步就是工具了。
- 對話，為雙方或者多方創造了一個可談的局面，尤其是領導主動敞開對話，下屬就更容易敞開心扉，而不會害怕失敗和尷尬；
- 討論，劃分之后的責任，依然可以變化，下屬可以提出疑問和困難，必要時做調整；
- 公開檢查，這類似于項目管理中對進度、質量的檢查，讓這種檢查與結果公開，當真正敢讓別人去審視了，這件事做得就比較完善了，同時也是自己價值觀轉變的開始，就像作者在結尾處構建的新價值觀一樣：
只贏不輸 → 以做出明智的決定為導向
保持控制 → 真心支持
避免尷尬 → 公開檢查
保持理智 → 表露真心
