引

什么樣的企業可以稱為成功的企業？

你可能會有很多答案，市場占有率高、技術領先、市值很高、規模很大、上市、錢多、百年老店……

那么，曾經站上手機全球霸主之位的諾基亞，為什么會全面潰退？

一份數據顯示，美國上市公司里能活過10年的不到一半，暢銷書《基業長青》里提到的成功企業，現在仍然處于行業領先的寥寥無幾。

有很多分析會從時代變化、創新乏力、價值網限制等等宏觀和中觀層面，為這些曾經的傳奇尋找衰落的原因。美國商業暢銷書作家、組織發展研究專家帕特里克.蘭西奧尼在《團隊協作的五大障礙》這本書里提出了一個觀點：

影響企業保持領先一個非常重要、但常常被忽視的因素是，團隊協作不暢、組織健康出現問題。

清明節假期我在上海系統學習了蘭西奧尼關于組織健康和團隊協作的理念、方法和工具。

就我的理解，組織健康要解決的核心問題是，如何盡可能的提高組織成員之間信息傳遞效率。信息的輸入和輸出越順暢，團隊高效協同的可能性就越高，組織就越健康，競爭力就越強。

本書的價值在于，用一個模型，也就是五大障礙，講清楚了提高信息傳遞效率的操作方法。這些方法來自于長期深入企業內部的咨詢實踐，并沒有任何深奧的理論，通俗易懂容易用。唯一的挑戰，是堅持。

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很多早期能夠快速取得領先的創業公司，有個共同點：一支凝聚力極強的隊伍。

這支隊伍在市場競爭的一場場貼身肉搏中，形成了似乎牢不可破的戰斗友誼。

說似乎，是因為當外部壓力減弱或者短暫消失時，這種戰斗友誼就神奇的不見了，或者只存在于團隊中少數幾個成員之間。

替代戰斗友誼的是：互相防備、猜忌、爭利、推諉、維持表面和諧的辦公室政治。

于是，再到上戰場的時候，一只原本堅不可摧的隊伍，突然就變得脆弱起來，即使有最好的裝備、最優秀的指揮官、最勇敢的戰士，就是打不贏。最嚴重的后果是，原來創造出優秀戰績的團隊分崩離析，企業遭受重創。

中間到底發生了什么？

我們先把視角從沒有硝煙的企業競爭戰場，拉到殘酷的真實戰場上。

這里只有生死存亡的二元選擇，沒有不輸不贏的中間地帶；只有團隊勝利的歡呼，沒有個人英雄主義的喝彩。上了戰場，所有人只為一個目標服務，那就是“贏”。

換句話說，每個戰士都奔著同一個目標沖鋒，而且風險共擔、利益共享。

基于這個前提，軍隊內部的信息傳遞會極度追求明確和一致。

發出一個指令，必定有一個回應；想到一個疑問，必定即刻澄清；提出一個請求，必定清晰決策；發現一個遺漏，必定主動提醒……

因為，模糊、猶豫、回避帶來信息傳遞上的任何偏差，都有可能造成人員傷亡和戰役失敗。

當個人行為與團隊之間利益攸關，甚至生死攸關，信息通路自然全程暢通。

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企業間同樣有閃電戰、有陣地戰、有持久戰，而且這個戰場根本不存在「和平時期」，局部戰爭永不停止，除非徹底退出市場。

但是，這個戰場上，沒有殘酷的生死存亡。

團隊的勝利固然會成就個人的成功，但團隊的無所作為似乎不會對個人的職業生涯產生多么嚴重的影響。

利益是共享了，風險好像跟個人沒什么關系。以至于很多職業經理人會想著，反正合約只有兩年，兩年后我就走了，這兩年不出亂子就行。

因此，指令可以不聽、疑問可以不提、請求可以不理、遺漏可以不說。目標只有一個：混完日子拿錢走人。

這不是職業經理人，這是職業殺手，到哪兒都是想著干一票就走。

當模糊、猶豫、回避、自保成了家常便飯，信息通道上到處都亮紅燈，真上了戰場，這樣的隊伍，怎么贏？

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足壇豪門皇家馬德里隊曾經一擲千金，把世界上最優秀的球員全部收入囊中，組成了一只全明星球隊。

然而，從2003年到2013年的十年間，這只全明星球隊始終無緣歐冠聯賽的冠軍，有些明星球員的表現和俱樂部聯賽也相差甚遠。

很多企業跟皇馬一樣，有最優秀的成員，最出色的技術，最有經驗的管理者，最大的財力支持，在市場競爭中就是打不贏那些看起來有些平庸的團隊。

CEO也很苦惱：我用了最好的食材，為什么就是炒不出一盤好吃的菜呢？

優秀的成員、出色的技術、有經驗的管理者、錢多……這些展示的都是企業有多聰明。

聰明是企業競爭力的基礎，是快速發展的基石。

但是，再好的食材，有心人也可以買得到。

企業再聰明，總會被競爭對手快速追上。

當競爭越來越同質化，決定企業勝出的關鍵是什么？

蘭西奧尼用了兩個字「健康」，體現為高效的團隊協作。

我突然想到了安西教練帶領的湘北籃球隊。

當向來單打獨斗的流川楓把球傳給櫻木花道，當櫻木花道選擇跟流川楓配合得分，他們之間的信息傳遞暢通無比，湘北才成為了一支真正的團隊，闖入全國賽創造歷史。

聰明決定團隊能走多快，健康決定團隊能走多遠。

當年的皇馬很聰明，可惜時間更偏愛的，是健康。

所有以團隊為單位的競技體育中，形容一支隊伍優秀的最高榮譽，不是贏，而是「用默契的配合贏」。

如果說高超的個人能力會讓對手羨慕，那么默契的團隊配合簡直是讓人嫉妒。

越默契，代表團隊成員之間的信息傳遞越清晰透明。

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聰明很容易被辨識，但健康很難被量化。

因此，很多團隊選擇了更容易的聰明，把健康扔在一旁，雖一團和氣卻不創造價值、雖共同決策卻各自為政、雖個個優秀卻成績平庸。

從此，不見“團隊”，只見“團伙”，而且，隨時準備拆伙。

有一家行業知名的公司，把全國銷售業務分為三個大區，大區總監之間的信息通道處于完全關閉狀態：

明明A區知道C區的策略有問題會陷入被動，就是不說，怕說了之后人家的績效就領先了。

明明B區遇到的問題A區早就有了很有效的解決方案，就是不說，怕說了之后季度評優輪不到自己了。

明明C區想簽的大客戶跟B區老大關系很好，就是不說，干嘛要給別人的業績做貢獻。

每位大區總監單獨拉出來都是干將，然而這家公司和競爭對手打仗時，輸多贏少，整體業績表現也是馬馬虎虎。

當團隊成員都把個人利益放在了團隊利益之上，把個人目標放在了團隊目標之前，滿腦子都想著自己日子過得去，團隊就成了背鍋俠。

其實這樣做，有點虧。

兩軍對壘，第一步不是開戰，而是找對方的破綻。

弱點即破綻。

每個人都有弱點，團隊的價值就是取長補短，最大限度地減少破綻甚至變弱為強，勁兒往一處使，把一個人干不成的事情給干成了。

因此，信息傳遞高效的協同作戰，有更高概率獲得更高收益，多贏；遮遮掩掩各自為政是用犧牲收益換取確定性，雙輸。

理性會選擇前者，現實中更多人選擇了后者，做干一票就走的職業殺手。

如果不做職業殺手，會發生什么？

這家公司在反復討論掙扎撕逼后，作出了一個提高信息傳遞效率的決定：

每個月大區負責人輪流做東，大家湊一起開個會，為做東這家當月遇到的問題出謀劃策而且鼎力支持，相當于每個大區多了2個高級智囊、2倍的資源，而且誰也不怕誰藏私。

你猜結果怎么樣？當年公司整體銷售業績翻了兩番，每個大區都拿到了豐厚的績效獎金。

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有人看到這里可能會問，三個人如果這次A說了，B不說，或者下個月有人不參加了怎么辦？

這是個好問題。

影響信息傳遞效率、阻礙團隊協作的最大障礙，就是「缺乏信任」。

缺乏信任就會有私心，有私心就不會愿意分享信息和資源、不會愿意接受團隊決策、不會愿意共擔責任、不會愿意全力以赴。

如果幾個銷售總監相互之間不信任，就算制度上安排了每個月輪流做東大家一塊兒出主意，最終也是流于形式不了了之。

但，信任團隊成員和信任親朋好友，有些不同。后者信任的前提是喜歡，而前者不需要喜歡，只需要尊重。

櫻木花道從頭到尾都不喜歡流川楓，流川楓則是根本就看不上幼稚的櫻木，這并不影響兩人在球場上配合無間。

蘭西尼奧把團隊信任定義為基于弱點的信任，這是由團隊存在的意義決定。

如果一個人什么都能搞定，他就不需要團隊。正是因為有弱點，有搞不定的地方，才需要其他人來補位。一群人你幫我補我幫你補，這才有了團隊。

因此，你根本不需要喜歡你的團隊成員，更不需要親密無間。只需要尊重他的弱點，照看好他的后背，同時相信對方也會做同樣的選擇，就夠了。

從這個意義上來說，信任隊友、團隊協作并不是一種美德，而是為了達成更大目標的戰略選擇。

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檢驗團隊信任程度有一個很直觀的辦法：看怎么處理沖突。

很多管理者希望團隊是個相親相愛的大家庭，把和諧當成判斷團隊健康度的唯一標準，希望私底下大家關系都很好，工作中都和顏悅色沒有沖突。

有趣的是，越是和氣的團隊，績效表現越是不盡人意。有些團隊開會很像皇帝上朝，有事啟奏無事退朝，有什么決議基本就是走個形式，什么問題都沒解決。

而一些互聯網公司開會有「撕逼」文化，討論個問題都變成舌戰群儒的現場版，但是做了決定的事情就能很快推進執行，效率極高。

表面上的相親相愛，是以降低信息傳遞效率為代價。看似激烈沖突的「撕逼」，更有助于充分表達出內心真實想法，讓真正的問題浮上水面，信息傳遞的效率反而更高。

當然，并不是所有的吵架撕逼都是好的。基于善意的良性沖突，才值得鼓勵。判斷是否善意的標準很簡單，就看是為個人利益爭辯，還是為團隊目標諫言。

看到這里你應該會想到，缺乏信任的團隊很難產生良性沖突，因為太容易陷入為個人利益爭辯的境地，管理者懼怕沖突破壞「團結」，才會一昧抵觸。

事實上，完全不在乎才會完全沒沖突，自然也就不存在「團結」。

《原則》作者瑞·達利歐創立的橋水基金，是將良性沖突演繹到極致的代表。他要求公司做到極度透明，甚至設計了一個系統在會議中給決策現場打分，每個人必須發表意見，并且公開給所有人。

沒有極度開放的心態和牢固的信任，很難扛住這樣的心理沖擊。美國文化還是相對直接和透明的，如果在中國的文化背景下，達利歐的做法可能根本行不通。

不過，對于一個理性的成年人來說，應該能夠理解跟團隊成員之間的相處是個多次博弈的過程，而交易成本最低的方式，是首先表達善意和信任。

有信任才會有良性沖突，有良性沖突信息傳遞才會更透明高效。懼怕沖突是對團隊成員的一種「過度保護」，也讓團隊失去了學習解決爭端的機會。

良性沖突就像是小感冒，時不時來一次反而會刺激免疫系統的活力。一團和氣看起來很美，卻是缺乏信任的警示燈，是團隊信息傳遞低效的前奏曲，更值得警惕。

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團隊信息傳遞不暢、協作效率不高的原因，一半來自于說得不清楚，一半來自于做得不一樣。

怎么解決這個問題呢？

蘭西尼奧用了兩個詞：明確性和一致性。

明確，意味著清晰和確定，不模棱兩可忽左忽右，也不容易產生揣測和誤解。

首先是團隊目標明確。

目標就是當前最重要的事，是一句戰斗口號，一喊出來就能懂，而且越喊越有勁兒。

「打土豪、分田地」就是明確性的范本。

如果一個目標提出來，引發一堆疑問，那就不是個合格的目標。

其次，團隊協作的基本規則明確。

規則是大家都要遵守，且有利于實現目標的日常行為規范。

比如開會不能遲到、帶著善意解讀他人行為、每個人都要發表意見、有問題就要提、作出決策就要遵守等等。

蘭西尼奧稱之為各種「契約」，并不是由管理者決定，而是來自成員的共識。

第三，決策明確。

決策就是戰術。

如果需要指揮官決定「明天早上六點到底發不發動突襲」，答復是「明天再說吧」，就會有不同的解讀。有些人會認為取消突襲，有些人會認為照計劃進行，團隊就會亂套。

任何問題，做就是做、不做就是不做、該誰做就是誰做，清清楚楚明明白白，誰都不會產生疑義，這才叫明確的決策。

一致，意味著平等和認同，會尊重共識言行相符，會說到做到不打小算盤。

首先是團隊成員的認知一致。

不是說大家得100%的達成一致意見，這簡直是不可能完成的任務，更像是「君子和而不同」，在充分表達的基礎上尊重共識。

其次是團隊成員承擔的責任一致。

不是說KPI平均分配，每人扛一點。而是每個成員都把達成團隊目標，當成自己應承擔的責任。如此，才有可能主動補位，提醒、監督、協助其他成員，而不是只想著干好自己的事情。

諾基亞全公司幾萬人，精英無數，難道沒有一個人看到智能手機和移動互聯網的趨勢嗎？肯定有，可能看到的人覺得這事兒應該是戰略部門、產品部門、高管團隊的事情，不是自己的責任不提也罷。就算提了，也沒有責任繼續追蹤跟進，說完就完了。

共擔責任不是一句口號，而是基于信任的團隊共識。共擔責任也不是有些管理者說的「主人翁精神」，而是為了更好達成目標的理性選擇。

3、團隊決策和團隊行為一致。

在決策足夠明確的基礎上，如果行動仍然出現偏差，是信息在向外部團隊傳遞時被錯誤解讀。

因此，每形成一個決策，都需要統一口徑，確保所有人對外傳遞的信息保持一致。

這一點應該向官方學習，重大消息的唯一信源是新華社通稿，任何媒體不能修改必須全文轉發，斷絕了被誤傳的可能性。

基于信任的明確性和一致性，是團隊信息高效傳遞的關鍵，是團隊協作的動力之源，也是組織健康的有力保障。

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系統的崩壞往往從內部開始。

作為構成企業的基本單位，團隊健康則企業健康，團隊失去活力則企業走向衰落。

盡管越來越多的領導者意識到健康很重要，但并不是所有人都有決心去改變現狀。即使開始嘗試，在建立團隊信任、達成高效協作的過程中，勢必會遇到一系列挑戰。

蘭西尼奧會告訴你，應對這些挑戰并不需要高超的智慧和技巧，那些方法和工具，即使是個毫無管理經驗的90后都能順暢使用。

唯一需要的，是勇氣和堅持。

因為，在現狀中渾身難受，還是在陣痛中越來越爽，這，是一個戰略選擇。

——End——

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6、是否看過《團隊協作的五大障礙》這本書

我會在三天內主動聯系你。